- •Тема 7 работа с персоналом
- •1. Планирование и учет кадров
- •2. Поиск кадров
- •3. Отбор кадров
- •4. Определение зарплаты и льгот
- •5. Профессиональная адаптация
- •6. Обучение и продвижение персонала
- •9. Подготовка руководящих кадров
- •10. Социальная защита персонала
- •11. Юридические и дисциплинарные аспекты
- •Аттестация сотрудников предприятия
- •Тема 2 основные принципы управления персоналом
- •Норма управляемости
- •Иерархический принцип управления
- •Централизация и децентрализация
- •Тема 3 организационные структуры
- •Рациональная бюрократия
- •Адаптивные структуры
- •Новые направления развития организации
- •Эдхократическая организация
- •Многомерная организация
- •Партисипативная организация
- •Тема 4 мотивация
- •Тема 5 обеспечение соответствия персонала задачам организации
- •Литература
- •Контрольные вопросы
Тема 5 обеспечение соответствия персонала задачам организации
Достижение организацией поставленных стратегических и тактических целей может быть гарантировано, если каждый из ее работников на своем рабочем месте достиг целей, поставленных перед ним.
Конечно, вклад работников в достижение целей организации различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы.
Тем не менее для эффективного функционирования организации необходима эффективная работа всего персонала. Поэтому в организации, добивающейся успеха, постоянно либо время от времени проводится оценка соответствия персонала задачам, которые перед ним поставлены.
Оценка соответствия персонала базируется прежде всего на анализе степени успешности решения задач, поставленных перед организацией.
Оценка степени соответствия работника поставленным перед ним задачам должна проводиться руководителем регулярно. На ее основании руководитель осуществляет те или иные управляющие воздействия, добиваясь более эффективного выполнения работником поставленных задач либо в случае необходимости корректируя сами задачи. Только таким способом может быть реализован принцип обратной связи в управлении персоналом.
Наиболее эффективный способ оценки соответствия работника — это оценка, осуществляемая по результатам его деятельности с учетом наличия необходимых профессиональных навыков, умений, знаний, поведения в коллективе в процессе работы, отношения к полученным заданиям.
Оценка соответствия проводится руководителем на основании специально подготовленных и проанализированных данных и уточняется, принимая окончательную форму, в ходе обстоятельной беседы один на один.
Предшествовать такой беседе с работниками может заполнение руководителем формуляра № 1 (табл. 11.4), в котором содержится укрупненная оценка степени соответствия персонала вверенного ему подразделения стоящим перед подразделением задачам.
В ходе обсуждения должны приниматься во внимание не только результаты прошлой деятельности (ретроспектива), но и те задачи, которые должны решаться в ближайшем и более отдаленном будущем (перспектива).
Как справедливо отмечается специалистами в области менеджмента, если подчиненные руководителя не достигли поставленных перед ними целей, то это означает, что и руководитель не достиг целей, которые поставлены перед ним.
В некоторых случаях неудачи в работе могут объясняться не столько недостаточным профессионализмом работника, сколько неверно поставленными задачами.
Поэтому наряду с оценкой соответствия персонала необходимо осуществление контроля и корректировка задач, поставленных перед организацией, ее подразделениями, персоналом.
В работе [12] приводятся рекомендации по контролю и пересмотру задач. Вот на что, по мнению автора, следует обращать внимание в первую очередь.
Таблица 11.4 УКРУПНЕННАЯ OЦEHKA СТЕПЕНИ СООТВЕТСТВИЯ ПЕРСОНАЛА
Формуляр № 1 |
Оценка степени соответствия персонала задачам, стоящим перед организацией (подразделением) |
|||
Основные задачи, стоящие перед организацией |
Подразделения, которые должны решать задачу |
Требования к персоналу при решении задачи |
Степень соответствия наличного персонала этим требованиям (по 5-балльной шкале) |
Есть ли необ-ходимость в из-менении ситуа-ции (ясно — да, нет — неясно) |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
|
2 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
|
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
|
2 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
|
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
|
2 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
|
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
1. Удалось ли достичь поставленной задачи?
2. Если удалось, какие полезные уроки можно из этого извлечь?
3. Если не удалось, по каким причинам: вина работника (задержка начала работы, некачественное ее выполнение и т. д.); вина руководства (необеспеченность ресурсами, нечетко поставленная задача и т. д.);
обстоятельства, не зависящие от воли работника (болезни, дополнительные задания и т. д.)?
4. Если поставленную задачу решить не удалось, что в этом случае следует предпринять:
продлить срок выполнения работы, усилить ресурсное обеспечение, поискать альтернативные способы выполнения задачи, посчитать недостигнутое несущественным?
5. Обсудить ситуацию с работником, выявить удачи и неудачи, поставить новые задачи.
Улучшению результатов работы способствует анализ и оценка навыков работника, поскольку их уровень может корректироваться. Как правило, оправдывают себя своевременные меры по совершенствованию навыков работника, по повышению его квалификации, росту его профессионального уровня.
Эффективный руководитель должен проявлять свою компетентность в умении решать возникающие проблемы стратегического и тактического характера, в планировании, финансовом управлении и контроле, межличностном общении, профессиональном развитии и развитии личности подчиненных ему работников, создании коллектива, умении устанавливать контакты и поддерживать отношения с клиентами.
По мнению Роджера Мауэрса [12], руководители, достигшие высоких результатов, — это люди, которые способны:
определить нужды организации и необходимые для удовлетворения этих нужд ресурсы;
выполнить составленные планы и держать производственный процесс под контролем;
принимать решения по вопросам распределения задач между сотрудниками;
сводить к минимуму неудобства и время ожидания для клиентов;
минимизировать потери доходов, если они неизбежны;
разрабатывать и осуществлять средне- и долгосрочные программы;
вовремя осознавать и оценивать возможные последствия принимаемых решений, в том числе осложнения, которые они могут вызвать;
сделать так, чтобы программы, планы, задачи организации стали личными целями сотрудников.
После того как проведена оценка степени соответствия персонала стоящим перед организацией задачам, для подразделений, в которых есть необходимость изменения ситуации, вызванной невозможностью персонала решать на достаточном уровне основные задачи, нужно принять решение о том, какие меры должны быть приняты для изменения ситуации.
Приведем примерный перечень мер, которые могут приниматься для повышения эффективности работы персонала и обеспечения организации эффективно работающим персоналом.
1. Создание новых вакансий и прием на работу новых работников.
2. Увольнение работников и прием на их место новых, более соответствующих требованиям.
3. Частично создание новых вакансий, частично увольнение работающих и прием новых работников.
4. Повышение квалификации (обучение) работников.
5. Переквалификация части работников.
6. Сокращение штата.
7. Повышение заинтересованности работников в результатах труда.
8. Привлечение работников к участию в процессе управления.
9. Проведение последовательной и рациональной политики управления персоналом.
10. Проведение продуманной социальной политики.
11. Внедрение политики перспективного роста работников (зарплата и т. д.) и др.
Какие же меры необходимо принять для того, чтобы обеспечить соответствие персонала стоящим перед предприятием задачам? Универсальных рецептов здесь быть не может. Эта проблема на каждом предприятии должна решаться самостоятельно, с учетом его специфики и специфики ситуации. В приведенном выше перечне перечислены некоторые из возможных мер, которые могут способствовать достижению поставленной цели.
Однако, решая проблемы, связанные с персоналом, приходится принимать ответственные решения, оказывающие существенное влияние на организацию деятельности предприятия. Необходимо их хорошо подготовить.
Наряду с тщательной подготовкой решения целесообразно заполнение следующего формуляра (табл. 11.5), которое будет способствовать более четкому представлению ситуации и при-нятию эффективных мер по управлению персоналом.
Таблица 11.5
Формуляр № 2 |
Определение мер для повышения соответствия персонала |
||
|
предъявляемым требованиям |
||
Наименование |
Возможные меры |
Оценка ожидаемой |
Степень обязатель |
подразделений |
обеспечения соот- ветствия персонала |
эффективности мер
|
ности мер (шкала Харрингтона) |
|
|
|
|
|
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
3 |
3 |
|
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
3 |
3 |
|
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
3 |
3 |
Не менее важная проблема — соответствие штатного расписания предприятия задачам, стоящим перед предприятием. Целесообразно заполнить формуляр № 3 (табл. 11.6).
Таблица 11.6
Формуляр Ns 3 |
Определение соответствия штатного расписания задачам организации |
|||
Основные задачи, стоящие перед предприятием |
Подразделения, |
Штатные работники, обязанные решать задачу (должности и численность) |
Степень соответствия штатного расписания (по 5-балльной шкале) |
Есть ли необходимость в изменении штатного расписания (ясно - да, неясно — нет) |
которые должны решать задачу |
||||
|
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
3 |
3 |
3 |
|
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
3 |
3 |
3 |
|
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
3 |
3 |
3 |
Если из заполненного формуляра будет следовать, что в части подразделений необходимо изменение штатного расписания, то такая работа должна быть проведена.
В формуляре № 2 оценивалась эффективность возможных мер по повышению уровня соответствия персонала стоящим перед организацией задачам.
Однако полезно также оценить, как могут сказаться предлагаемые меры на взаимоотношениях в коллективе, на микроклимате, на создании обстановки, способствующей эффективной деятельности предприятия. Целесообразно заполнить формуляр № 4 (табл. 11.7). Таблица 11.7
Формуляр № 4 |
Оценка ожидаемого вездействия на создание благоприятной |
принимаемых мер рабочей обстановки |
||
Возможные меры |
Степень |
Какие опасности |
Как можно |
Ожидаемые |
повышения |
уверенности |
и риски может |
предотвратить |
затраты |
соответствия |
в достижении |
повлечь та мера |
возможные |
предприятия |
персонала |
цели |
|
опасности |
|
|
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
3 |
3 |
3 |
|
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
3 |
3 |
3 |
|
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
3 |
3 |
3 |
Таблица 11.8
|
Формуляр № 5 |
Оценка ожидаемой реакции персонала |
|||
|
Вожможные меры |
Какая положи |
Какая отрица- |
Какими |
Как смягчить |
|
повышения wi——^ttw** |
тельная реакция |
тельная реакция |
последствиями |
отрицательные |
|
соответствия |
коллектива |
коллектива |
эта реакция |
последствия |
|
персонала |
возможна |
возможна |
чревата |
|
|
|
1 |
1 |
1 |
1 |
|
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
3 |
|
|
1 |
1 |
1 |
1 |
|
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
3 |
|
|
1 |
1 |
1 |
1 |
|
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
3 |
Для того чтобы оценка возможных мер была более полной, необходимо оценить также ожидаемую реакцию персонала на предлагаемые меры в области кадровой политики (табл. 11.8).
Более эффективному проведению кадровой политики организации может способствовать анализ кадрового состава с точки зрения наличия в организации специалистов, обладающих необходимыми профессиональными навыками.
Так, например, в некоторых компаниях, а также в Вооруженных силах США хорошо зарекомендовала себя проводимая время от времени инвентаризация профессиональных навыков и специалистов организации, которые ими обладают.
В отличие от оборудования и технологий, используемых на предприятии, ценность которых со временем убывает, персонал, людские ресурсы организации обладают той особенностью, что их ценность со временем возрастает.
Действительно, приобретаются новые профессиональные навыки, приходит опыт, работник время от времени проходит обучение, переподготовку, накапливает новые знания.
Работники, не удовлетворяющие предъявляемым к ним требованиям, либо отсеиваются, либо переводятся на низкие должности, но соответствующие их профессиональным возможностям.
Не следует забывать, что если руководителю удается добиться роста производительности труда на несколько процентов без дополнительных вложений в оборудование и технологии производства, то доход предприятия вырастает значительно.
Отношение руководителей к работе с персоналом, к повышению его профессионализма и соответствия поставленным задачам может быть различным.
Нельзя при этом не принимать во вниманием личностное отношение руководителя к этой работе. У некоторых руководителей наблюдается настороженное отношение к росту профессионализма работников, особенно если это может сделать возможной потенциальную конкуренцию между руководителем и растущим работником. Естественно, что эти моменты принимаются во внимание.
Однако хочется отметить, что многие выдающиеся руководители не боялись окружать себя способными и талантливыми людьми. Так, Наполеон собрал вокруг себя государственных, военных, политических деятелей, которые талантами превосходили деятелей других стран и их правительств.
В то же время в начале книги мы приводили высказывания одного из выдающихся управленцев прошлого - Макиавелли - о том, что государя должны окружать преданные ему люди. Это, по всей видимости, справедливо в случае верховной власти.
Если же руководитель не является руководителем самого высокого ранга в иерархической структуре организации, то при хорошо поставленной работе с персоналом у него нет возможности руководствоваться прежде всего соображениями личной преданности работника. На первый план выступает соответствие работника тем задачам, которые он должен решать в силу своих служебных обязанностей, поскольку от этого в первую очередь зависит положение в организации самого руководителя.
Перед руководителем организации, который формирует высший эшелон руководящего состава, всегда возникает эта двухкритериальная задача. Что важнее — деловые качества сотрудника либо его человеческие качества? Как найти оптимальное сочетание?
Это можно считать почти интимной проблемой, которую каждый руководитель решает для себя сам.
Однако не следует забывать о том, что без наличия у работника необходимого профессионального уровня, без соответствия его задачам, которые он должен решать, успешная деятельность его в организации вряд ли возможна.
Как строится карьера работника в организации? Многое зависит от области деятельности, от специфики организационной культуры.
Так, например, в США считается, что хорош тот работник, который перепробовал за свою деловую карьеру несколько рабочих мест, проработав на каждом по несколько лет.
В Японии каждый принятый на работу сотрудник имеет четко определенные перспективы роста в направлении как продвижения по управленческой иерархии, так и профессионального роста.
Руководитель японской фирмы, прежде чем занять ответственный пост, последовательно проходит все основные ступени служебной иерархии, не перепрыгивая ни через одну из них.
В России организации существуют в нестабильной экономической среде, традиции и организационная культура находятся часто в состоянии становления и поиска. Поэтому сегодня сложно, а может быть, и рано говорить о российских традициях принятия кадровых решений в целом.
Можно говорить только об организационной культуре в отдельно взятых организациях.
Перед многими российскими организациями сегодня стоит основная задача — выжить. Это во многом определяет характер принимаемых на российских предприятиях кадровых решений.
Мы можем лишь посоветовать руководителям, принимая те или иные управленческие решения, помнить и знать опыт многих поколений руководителей и в России, и в странах с различными управленческими культурами.
И очень важно, чтобы руководитель профессионально владел современными технологиями выработки и принятия кадровых решений.