Тема 2 основные принципы управления персоналом

Как уже говорилось выше, управление персоналом является од- ной из наиболее важных областей деятельности руководителя.

Даже если эти функции в системе управления организацией делегированы соответствующим службам или конкретному ме­неджеру, стратегическое управление персоналом, т. е. определе­ние кадровой политики организации, принятие наиболее важных решений, выборочный контроль, интенсивность которого опреде­ляется степенью удовлетворенности руководителя состоянием дел, остается одной из наиболее важных управленческих функций руководителя.

В начале 30-х годов, когда наука об управлении делала пер­вые шаги, в США группа профессора Мейо изучала условия, оказывающие наибольшее влияние на производительность труда рабочих [II].

В течение трех лет для этой группы рабочих изменялись ус­ловия труда: изменялся или вообще отменялся режим рабоче­го дня, изменялась температура воздуха, освещенность, обес­печивалось изысканное питание за счет фирмы или отменя­лось совсем и т. д.

Но самое главное — изменялся состав работающих групп. Оказалось, что наибольшее влияние на изменение произво­дительности труда оказывает при прочих примерно равных ус­ловиях работы именно состав работающих групп, т. е. персо­нал.

Естественно, результаты этих экспериментов нельзя счи­тать абсолютными. Сегодняшний бизнес и его условия значи­тельно изменились по сравнению с теми, при которых экспе­рименты проводились.

При различных формах организации деятельности пред­приятия, при большом разнообразии сфер деятельности, при возросшем образовательном уровне и уровне менеджмента степень влияния состава работающих групп различна.

Тем не менее значительное влияние кадрового состава ор­ганизации на результат ее деятельности не вызывает сомнений и сегодня.

На вопрос, как лучше организовать работу с персоналом, универсального ответа нет, так же как и на вопрос, как орга­низовать лечение больного. Ведь болезни разные, и способы их лечения тоже очень разные. Что хорош? в одном случае, может оказаться смертельно опасным в другом.

Однако есть основные принципы, установленные специа­листами закономерности, наконец, колоссальный опыт, нако­пленный поколениями менеджеров, без знания которых уп­равлять персоналом — все равно что идти по полю, которое может оказаться заминированным, руководствуясь только сво­ей интуицией. Лучше воспользоваться картой, где расположе­ние возможных мин указано.

Обратим ваше внимание на такие основные принципы и закономерности.

Норма управляемости

Проблема состоит в том, что возможности одного человека при управлении другими, каким бы блестящим руководителем он ни был, ограниченны. Рабочее время руководителя — один из основных ресурсов, которым он обладает. Менеджер может выделить для решения вопросов, связанных с управлением персоналом, не более чем 24 часа в сутки.

Чтобы встретиться с сотрудником и обсудить возникшие, подчас достаточно сложные проблемы, требуется время. Не меньше, а иногда гораздо больше времени может потребовать­ся для их решения.

Не меньшее влияние на "пропускную способность" руко­водителя при работе с персоналом оказывает характер возни­кающих проблем.

Если проблемы однотипны при работе со многими сотрудниками одновременно, то естественно, что количество сотруд­ников, которыми может эффективно управлять руководитель, может быть существенно большим, чем если бы подавляющее большинство проблем были непохожи, нестандартны, могли содержать непредвиденное развитие ситуации и последствия.

Возникшие проблемы могут обладать различной трудоем­костью и различными необходимыми для ее разрешения вре­менными затратами. Это также не может не оказывать влия­ния на "пропускную способность" руководителя.

Проблемы имеют различную степень важности для органи­зации и самого руководителя. Естественно, что важной проб­леме, от решения которой может зависеть судьба организации или его личная судьба, он должен уделить при прочих равных условиях гораздо больше внимания, чем проблеме не очень важной, от степени успешности решения которой вряд ли что изменится. Наличие проблем различной важности также не может не влиять на "пропускную способность" руководителя.

Нельзя не принимать во внимание и специфику области де­ятельности руководителя, которая может накладывать сущест­венные ограничения на время, уделяемое им отдельному со­труднику.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что возможности руководителя при работе с персоналом ограниченны и различ­ны в зависимости от складывающихся управленческих ситуа­ций на предприятии.

Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости, о том, какое количество под­чиненных может быть замкнуто на него непосредственно.

Ограниченность возможностей руководителя была осознана профессиональными управленцами давно, пожалуй, с тех пор, ко­гда организации стали крупными, состоящими из многих членов.

Наиболее раннее упоминание о том, как решать эту важную управленческую проблему, мы находим в Библии [6].

Одним из первых, кто понял, что большая норма управля­емости неэффективна, был Моисей (книга "Исход"). Когда он выводил древних израильтян из Египта, всеми полномочиями обладал он один и все проблемы решал единолично. При та­кой организации управленческой деятельности он буквально тонул во множестве возникавших проблем, большая часть из которых были мелкими, житейскими.

"Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера". Наблюдая его недостаточно эффективную управленческую деятельность, тесть Моисея Иофор предло­жил снизить слишком высокую норму управляемости и ввести несколько иерархических уровней управления.

"И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, сто­начальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальника­ми. И судили они народ во всякое время; о делах важных до­носили Моисею, а все малые дела судили сами".

Как мы уже говорили выше, норма управляемости руково­дителя зависит от разных факторов. Тем не менее известны общепринятые нормы управляемости.

Так, на основании исследований, проведенных в западных фир­мах, установлено, что число сотрудников, непосредственно под­чиненных руководителю, колеблется от 4 до 8 на высших уровнях управления йот 8 до 15, а иногда и больше на более низких уров­нях управления [II].

Это объясняется тем, что на более высоких уровнях уп­равления решаются, как правило, более ответственные про­блемы, управленческая трудоемкость их решения более зна­чительна, они менее однотипны. Руководитель предприятия ответствен за все решения, принимаемые на предприятии во всех областях деятельности: и производственной, и финан­совой, и маркетинговой, и в области управления персона­лом, и т. д.

В то же время менеджеры следующего, более низкого ие­рархического уровня управляют, как правило, лишь одной из перечисленных выше областей деятельности предприятия. Сфера управленческой деятельности менеджеров более низко­го иерархического уровня еще более ограниченна.

Это не значит, что у них меньше проблем или что решения, которые они принимают, менее трудоемки (подчас их реше­ния важнее, чем решения, принимаемые на более высоких уп­равленческих уровнях). Тем не менее тенденции именно тако­вы. На более высоких иерархических уровнях управления и от­ветственность за принимаемые решения, и их разноплано­вость, да и их управленческая трудоемкость выше.

Поэтому на низких иерархических уровнях управления норма управляемости, вообще говоря, выше. Так, например, мастер в цехе может успешно управлять подчас десятками ра­бочих, непосредственно ему подчиненных, но выполняющих однотипные работы.

Для руководителя предприятия такие управленческие под­виги явно нецелесообразны и отрицательно сказываются на качестве принимаемых решений.

На индивидуальной норме управляемости руководителя сказывается и его стиль работы. Как мы увидим далее, к чис­лу наиболее распространенных стилей работы можно отнести авторитарный, демократический и либеральный.

При авторитарном стиле управления руководитель стремит­ся как можно больше подчиненных замкнуть непосредственно на себя. Так, в работе [11] приводится пример начальника тра­лового флота, который лично курировал 15 подразделений, а его заместители курировали: один — восемь, а другой — два подразделения.

В то же время Д. Эйзенхауэр, главнокомандующий экспе­диционными силами союзников во время второй мировой войны, имел в прямом подчинении трех человек, каждый из которых, в свою очередь, управлял четырьмя непосредствен­но подчиненными. Начальник штаба войск и его заместите­ли имели уже по 15 непосредственно подчиненных офице­ров.

В работе [8] приводятся данные результатов обследования нормы управляемости в 100 американских фирмах. В этом об­следовании изучалось число руководящих работников, непо­средственно подчиненных президентам фирм (табл. 11.2).

Таблица 11.2

ДАННЫЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ОБСЛЕДОВАНИЯ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ В 100 АМЕРИКАНСКИХ ФИРМАХ

Число руководящих работников, подотчетных президенту фирмы	Число фирм
1	6
2	—
3	1
4	3
5	7
6	9
7	11
8	8
9	8
10	6
11	7
12	10
13	8
14	4
15	1
16	5
17	—
18	1
19	—
20	1
21	1
22	—
23	2
24	1

Как видно из таблицы, на 6 фирмах президенту был подот­четен лишь один руководящий работник, не было ни одной фирмы, на которой президенту было бы подотчетно два работ­ника, на одной фирме президенту были подотчетны три работ­ника и т. д. Тем не менее среднее (медианное) значение чис­ла подотчетных президенту руководящих работников находи­лось между 8 и 9.

Хотя это среднее значение укладывалось в рекомендуемые специалистами рамки, на ряде фирм нормы управляемости персоналом, рекомендуемые сегодня наукой об управлении, оказались превышенными.

Еще в 30-х годах в работах В. А. Грайкунаса, признанных классическими в области определения норм управляемости персоналом, подсчитывалось число контактов, которые могут возникнуть у руководителя при управлении непосредственно подчиненными ему работниками. Они оказываются более многочисленными, чем это обычно предполагают руководи­тели.

Если руководитель А имеет непосредственно подчиненных ему работников В и С, то он может иметь взаимоотношения с каждым из них в отдельности, с ними одновременно, а также принимать во внимание отношения, складывающиеся между ними. Естественно, что при возрастании числа работников, непосредственно подчиненных ему, число возможных связей, которые должны находиться в поле зрения руководителя, рас­тет увеличивающимися темпами, что наглядно иллюстрирует­ся табл. 11.3.

Таблица 11.3

ЗАВИСИМОСТЬ ЧИСЛА ВОЗМОЖНЫХ СВЯЗЕР), НАХОДЯЩИХСЯ В ПОЛЕ ЗРЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ, ОТ ЧИСЛА НЕПОСРЕДСТВЕННО ЕМУ ПОДЧИНЕННЫХ

Число подчиненных	Число возможных контактов
1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1080
9	2376
10	5210

Число возможных контактов руководителя с непосредст­венно подчиненными ему п работниками может быть рассчи­тано по формуле

n(lⁿ-^\ +п- 1). (11.1)

Естественно, что не все возможные контакты между руко­водителем и непосредственно подчиненными ему работника­ми осуществляются. Тем не менее, их возрастающее число ска­зывается на реальных управленческих возможностях руково­дителя.

Поэтому мы сегодня говорим о рекомендуемых нормах уп­равляемости. Для руководителя высшего уровня, как уже говорилось выше, они оказываются заключенными в интервале от 4 до 8.

Некоторые специалисты считают наиболее приемлемым числом непосредственно руководимых работников 7 или 7 ± 2. Имеется мнение, что наиболее целесообразным для руководи­теля является непосредственное управление 7—10 работника­ми.

Однако современные требования к нормам управляемо­сти [6] существенно варьируют и зависят от таких факторов, как уровень управления, характер деятельности, характеристи­ки подчиненных и способности руководителя, управленческая трудоемкость и т. д.

Тем не менее забывать о реальных и достаточно ограничен­ных возможностях руководителя при непосредственном упра­влении подчиненными ему работниками нельзя.

Ведь основной задачей руководителя является не столько "управлять всем", сколько "управлять эффективной

Делегирование полномочий

Как мы установили выше, руководитель может работать только с достаточно ограниченным числом непосредственно под­чиненных ему работников, А поскольку он не имеет возможности лично заниматься всеми возникающими проблемами и в то же время все проблемы должны решаться (отказ от решения проб­лемы тоже один из способов ее решения), то решение проблемы должно быть поручено кому-либо из работников, естественно, лишь тому, кто обладает необходимой квалификацией и опы­том,

Поручения решить ту или иную проблему могут даваться при условии делегирования работнику полномочий, необходи­мых для ее решения.

Это означает, что руководитель передает работнику право распоряжаться ресурсами, необходимыми для решения проб­лемы. Напомним, что под ресурсами мы понимаем и кадры, и финансы, и материальные ресурсы, и информацию, и необхо­димые связи с деловыми партнерами, т. е. все, что может по­требоваться для решения проблемы. Работник может распоря­жаться переданными ему ресурсами только для решения по­ставленных перед ним задач.

Делегирование полномочий означает, что руководитель, пе­редавая работнику решение проблемы, передает ему право принятия решений, связанных с поставленной перед работни­ком задачей, оставляя за собой лишь право контроля и при не­обходимости внесения коррективов в решения подчиненного ему работника.

В этом случае происходит как бы отчуждение от руководи­теля и передача работнику основной составляющей процесса управления — права принимать решения.

В то же время ответственность за решение любой пробле­мы, возникающей на фирме, несет руководитель. Интересна надпись на рабочем столе Г. Трумэна — одного из президен­тов США: "Больше ответственность сваливать не на кого" [6].

Поэтому еще одним важным условием делегирования пол­номочий работнику Является доверие, которым он должен пользоваться у руководителя.

Передача полномочий может быть осуществлена при условии, что решение такого рода задач входит в функциональные обязан­ности работника» В противном случае должно иметься согласие работника принять на себя ответственность за выполнение вновь поставленной задачи. Иными словами, работник должен изъявить согласие принять делегируемые ему полномочия.

Таким образом, руководитель делегирует работнику полно­мочия при следующих условиях:

решение проблемы необходимо, но она не входит в круг проблем, решаемых непосредственно руководителем;

работник обладает необходимыми квалификацией и опы­том;

работник пользуется необходимым уровнем доверия руко­водителя;

работнику передается право управления ресурсами, необхо­димыми для решения проблемы;

работник согласен принять делегируемые ему полномочия.

Мы хотим также подчеркнуть важное правило, которое должно соблюдаться при делегировании полномочий.

Делегируемые полномочия, как и задачи, которые ставятся перед работником, должны быть четко определены и однозначно понимаемы.

Нарушение этого правила приводит к снижению качества решения проблемы, а в некоторых случаях — к невозможности ее успешного решения и создает дополнительные трудно­сти во взаимоотношениях "руководитель — подчиненный".

Делегирование полномочий — основа организации любой фирмы, предприятия, банка, финансово-промышленной груп­пы и т. д. Управление осуществляется с помощью делегирова­ния задач и полномочий, необходимых для их решения, по­скольку суть управления — добиться, чтобы другие эффектив­но выполняли необходимую работу.

В основу делегирования полномочий заложены специали­зация и разделение труда. Делегируемые полномочия подраз­деляются на линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия, согласно работе [6], — это полно­мочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчи­ненному. Обладая линейными полномочиями, работник мо­жет в оговоренных рамках без согласования с непосредствен­ным начальством принимать решения относительно передан­ных в его распоряжение ресурсов.

Аппаратные, или штабные, полномочия носят преимущест­венно консультативный характер. Работники, которым делеги­рованы аппаратные полномочия, — это чаще всего специали­сты, разрабатывающие рекомендации для линейного руково­дителя, которому они непосредственно подчинены.

Право же принимать решения относительно имеющихся для выполнения задачи ресурсов принадлежит линейному ру­ководителю.

Иногда к числу аппаратных относят полномочия по обслу­живанию решения поставленных задач. Здесь имеются в виду прежде всего работа с кадрами, финансирование, планирова­ние, маркетинговые исследования и т. д.

К числу аппаратных полномочий относят и полномочия, которыми наделяются работники личного аппарата руководи­теля.

В ряде случаев работники, которым предоставлены аппа­ратные полномочия, обладают правом обязательного согласо­вания принимаемых линейным руководителем решений в об­ласти их полномочий.

Важной разновидностью аппаратных полномочий являются функциональные полномочия. Работники, обладающие ими, могут запретить действия линейного руководителя в области своей компетенции. Функциональными полномочиями обла­дают, например, бухгалтерия, службы контроля качества, пла­новые службы и т. д.

В некоторых случаях аппаратным службам при решении особо важных задач могут предоставляться параллельные пол­номочия, т. е. право отклонять принятые линейным руководи­телем решения. Скажем, таким правом в ряде стран обладает парламент, который может отклонить решения правительства.

Делегирование полномочий, согласно [II], обладает рядом преимуществ. В частности, оно позволяет:

руководителю освободиться от выполнения задач, не требу­ющих его непосредственного внимания, в частности от ре­шения стереотипных, рутинных задач, и находить время для решения более важных задач, в большей степени тре­бующих творческого подхода;

работникам повысить квалификацию и приобрести опыт решения нового, но соответствующего его профессиональ­ной подготовке круга задач при делегировании ему допол­нительных полномочий;

работникам почувствовать себя в большей степени прича­стными к решению проблем предприятия, хозяевами по­ложения, обладающими правом принятия самостоятель­ного решения.

Последний фактор может служить дополнительной мотива­цией работников на предприятии.

Не все руководители в достаточной степени осознают те возможности, которые им предоставляет право делегирования полномочий подчиненным ему работникам, и не все умеют эффективно им воспользоваться.

Согласно Ньюмену [6], к числу причин, по которым руко­водители избегают пользоваться правом делегирования полно­мочий, относятся прежде всего:

заблуждение, что “я это сделаю лучше” хотя дело может быть не столь важным, а на более важное просто не оста­нется времени, да и квалификация работника именно в этом деле может оказаться более высокой, чем у руково­дителя;

отсутствие способности руководить, ведь излишняя трата времени на "текучку" может не оставить времени для ре­шения стратегических вопросов;

отсутствие доверия к подчиненным, что отрицательно ска­зывается на их отношении к работе, развивает чувство не­уверенности в своих действиях;

боязнь риска, а руководитель, не умеющий оправданно рис­ковать, как правило, редко добивается успеха;

отсутствие выборочного контроля, что не позволяет свое­временно выявить опасность отрицательного развития си­туации.