Системность

Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно обеспечиваться соответствую­щими управленческими механизмами на всех этапах управле­ния. Иными словами, при формировании целей организации должны предусматриваться все составные элементы системы управления объектом, необходимые для обеспечения эффек­тивного достижения поставленных целей.

Согласованность

Цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть опреде­лена оптимальная последовательность их реализации.

Если же среди целей организации встречаются противоре­чащие друг другу (например, противоречащими друг другу це­лями являются стремление обеспечить максимальный объем производства и минимизировать затраты), то необходимо най­ти эффективное компромиссное решение.

В качестве такого компромиссного решения может, напри­мер, выступать цель "максимизировать объем производства при заданном уровне затрат" или "минимизировать затраты при заданном уровне производства.

Достижимость

Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно быть действительно реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает деятельность органи­зации на неудачу.

Конкретность

Цель, поставленная организацией, не должна быть рас­плывчатой, а должна предполагать для своей реализации чет­кие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных ме­роприятий, обеспечивающих ее реализацию.

Гибкость

Сформированная организацией цель должна быть сформу­лирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение.

При этом надо помнить, что адекватное реагирование на изменяющиеся условия функционирования объекта управле­ния является необходимой составляющей успешной деятель­ности.

Приемлемость

Сформированные организацией цели должны быть прием­лемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а также для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организацией целей. Цели, которые ставит перед собой организация, должны быть приемлемы и для собственников, и для работников, и для потребителей продукции или услуг, предоставляемых организацией.

Тема 3

ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ, МЕТОД БЛОК-СХЕМ

Однако для осуществления эффективного управления недо­статочно лишь сформулировать цели, поставленные организа­цией при управлении объектом. Для того чтобы система упра­вления была конструктивной, необходимо наличие критериев, по­зволяющих оценить степень достижения цели.

В [5] приводится пример точечных целей, поставленных фирмой "Сан Бэнкс" по удовлетворению потребностей своих сотрудников. Подцелями этой цели являются "повысить удов­летворенность работой своих сотрудников на 10% в год", "уве­личить продвижение по службе на 15% в год", "снизить теку­честь кадров на 10% в год".

Следует отметить, что степень достижения сформулирован­ных выше целей действительно можно измерить, если будет уточнено, как измерить степень удовлетворенности своих со­трудников или степень продвижения сотрудников по службе, какие именно факторы При этом учитываются, какие шкалы при этом используются. Ясно, во всяком случае, что при оцен­ке степени удовлетворенности сотрудников трудно указать ко­личественную шкалу в чистом виде, по которой эта степень может учитываться.

Скорее всего, это должна быть вербально-числовая шкала, скажем, типа шкалы Харрингтона, которая включает и содер­жательное описание градаций шкалы, и их численные значе­ния.

При этом такая шкала должна быть специально предназна­чена для измерения степени достижения именно той конкрет­ной цели, которая поставлена. В нашем примере такой целью является "повысить удовлетворенность сотрудников фирмы работой на 10% в год"*

Все это позволит действительно измерить степень достиже­ния подцелей цели "удовлетворить потребности своих сотруд­ников".

Однако этого еще недостаточно для измерения степени до­стижения самой цели "удовлетворить потребности своих со­трудников", поскольку сравнительная весомость подцелей не определена.

Для того чтобы измерить степень достижения этой цели, необходимо определить сравнительную весомость подцелей, характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой цели.

Например, фирма может считать, что подцель "снизить те­кучесть кадров на 10% в год" в 1,5 раза важнее, чем подцель "повысить удовлетворенность своих сотрудников работой на 10% в год", и в 2 раза важнее, чем подцель "увеличить про­движение по службе на 15% в год".

Процесс получения таких сравнительных оценок будет об­суждаться в разделе, посвященном многокритериальным экс­пертным оценкам.

Естественно, в этом случае могут быть использованы спе­циальные оценки экспертов. Сравнительная важность подце­лей может оцениваться и качественно.

Например, подцель "снизить текучесть кадров на 10% в год" может считаться более важной, чем подцель "повысить удовлетворенность своих сотрудников работой на 10% в год", и ненамного более важной, чем подцель "увеличить продви­жение по службе на 15% в год".

Такого рода оценки при использовании современных тех­нологий экспертного оценивания могут служить основанием для оценки степени достижения фирмой цели "удовлетворить потребности своих сотрудников".

Для того чтобы поставленная организацией цель была кон­кретизирована, целесообразно указывать также временной ин­тервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают дол­госрочными, среднесрочными, краткосрочными,

Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного промежутка времени, скажем пяти и более лет, среднесрочные — от года до пяти, краткосрочные — до года.

Долгосрочные цели более характерны для стратегического планирования, краткосрочные — для тактического, среднесроч­ные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

Следует отметить, что в условиях быстро изменяющихся ситуаций долгосрочной может считаться и цель, поставленная на период в полгода, а краткосрочной — не превышающая ме­сяца. С таким целеполаганием приходится сталкиваться ино­гда в банковской деятельности и др.

В то же время в условиях малоизменяющихся, консерва­тивных ситуаций сроки прогнозирования могут быть увеличе­ны. Это относится, например, к прогнозированию динамики изменения глобальных процессов в человеческом обществе или, скажем, к разработке долгосрочных проектов освоения космоса*

Цели, которые ставит перед собой организация, охватыва­ют, как правило, основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состоя­ние организации в области:

экономических показателей (доход, прибыль, рентабель­ность);

успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уро­вень конкуренции);

производства (ассортимент и объемы производимой про­дукции, развитие производственных мощностей и техно­логий, производительность, качество продукции);

финансов (структура капитала, активы» выпуск акций, вы­платы дивидендов);

совершенствования продукции (всего изделия, отдельного модуля, отдельных характеристик, дизайна);

организационных структур (дивизиональная структура, от­крытие нового филиала, финансово-промышленная груп­па);

кадров (повышение профессионального уровня, сокраще­ние текучести, процента невыхода на работу);

социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

Процесс формирования целей может быть организован, на­пример, и так, как это обсуждалось выше. Сначала формиру­ется генеральная цель — цель 0-го уровня, а затем последова­тельно цели более низких иерархических уровней, "раскрыва­ющие" непосредственно предшествующие им цели более вы­сокого иерархического уровня.

В процессе формирования целей можно использовать такие подходы [2], как аналитическое изучение^ каузальный эмпиризм, изучение литературы.

Аналитическое изучение предполагает построение модели изу­чаемой системы для получения более четкой картины о входных и выходных переменных. Такой анализ позволяет получить более четкое представление о целях соседних иерархических уровней.

Подход каузального эмпиризма предполагает наблюдение за процессом принятия решений и выявление целей различного иерар­хического уровня в результате таких наблюдений»

Подход изучения литературы не нуждается в дополнитель­ных комментариях.

Процесс формирования целей может идти и в противопо­ложном направлении — от целей менее высокого иерархиче­ского уровня к целям более высокого иерархического уровня

(снизу вверх).

При таком подходе может быть использован метод состав­ления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впослед­ствии обобщаются до уровня целей более общего характера.

Высказанную нами точку зрения относительно требования измеримости целей разделяют и авторы работы [8]. Они счи­тают, что словесная (вербальная) характеристика цели является только первой стадией ее выражения.

Ограничиваться лишь словесным описанием при формулировке цели недопустимо. "Деревья цели", состоящие только из слов, приносят скорее вред, чем пользу. Не больше пользы от де­ревьев цели, состоящих из иерархически упорядоченных квад­ратиков, внутри которых помещены словесные описания.

Скажем, одна и та же цель "ритмичность производства" различными авторами понимается по-разному.

Одна из причин того, что цели не выражаются в количест­венной форме, — трудность количественного выражения це­лей. Тем не менее для эффективного управления организаци­ей это необходимо.

При построении дерева целей считается нецелесообразным переходить к целям более низкого иерархического уровня до тех пор, пока:

не сделано не только словесное, но и количественное опи­сание цели;

цель не развернута во времени;

для всех целей не определены коэффициенты их относи­тельной важности.

В процессе формирования дерева целей:

рассматривались различные альтернативные варианты це­лей;

исключались маловажные мероприятия (еще одно исполь­зование коэффициента относительной важности целей);

исключались мероприятия с относительно низкой эффек­тивностью;

исключались мероприятия из-за нехватки ресурсов для их выполнения.

Но если дерево целей построено, оно оказывается гораздо эф­фективнее набора мероприятий, построенного традиционными

методами.

Поскольку цель — это состояние объекта управления, к до­стижению которого стремится организация, то, для того что­бы иметь возможность реального управления объектом, необ­ходимо уметь измерить степень достижения цели.

Это необходимо по многим причинам, в частности, только имея возможность оценить степень достижения цели, можно вовремя скорректировать управленческие воздействия.

Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соответствующего критерия.

Критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень достижения цели (все основные аспекты), а с дру­гой — быть измеримым.

В частности, это может быть количественный показатель, характеризующий экономическую эффективность деятельно­сти предприятия; это может быть критерий, позволяющий ис­пользовать для получения количественной оценки качествен­ную оценку состояния объекта; это может быть информация, позволяющая проранжировать состояния объекта по предпоч­тительности.

В то же время критерий должен позволять оценивать имен­но степень достижения цели, к которой стремится организа­ция.

Так, например, если целью является сокращение числа ав­томобильных катастроф за счет введения ремней безопасно­сти, то критерий "количество разбитых автомобилей в год" не будет адекватно отражать степень достижения этой цели, по­скольку трудно отграничить воздействие этого фактора от дру­гих, также влияющих на дорожно-транспортные происшест­вия.

Если целью является сокращение срока окупаемости про­екта по сравнению с принятым в бизнес-плане, то критерием служит сокращение срока ввода объекта в действие по сравне­нию с ранее намеченным.

Если целью банка является привлечение новых вкладчиков, то критерием может служить число вновь привлеченных вкладчиков за истекший квартал и т. д.

Многие критерии, которые используются для оценки сте­пени достижения цели, носят объективный характер: сущест­вует понятная шкала и уровень значения критерия однознач­но определяется.

Однако в ряде случаев можно лишь воспользоваться субъ­ективными критериями, которые соответствуют системам цен­ности управленца (ЛПР). Например, если бизнесмен ставит перед собой цель существенно увеличить прибыль, то для од­ного существенное увеличение прибыли — это 100 тыс. долл., а для другого — это 100 млн. долл.

Или, скажем, для цели "повысить престиж организации" оценить степень ее достижения можно, лишь введя специаль­но разработанную шкалу, которая будет соответствовать систе­ме ценностей ЛПР и иметь вербально-числовой характер.

Соответствующая шкала может, например, содержать такие градации, как "крайне низкий престиж" или "всемирная из­вестность продукции организации" и т. д., за которыми стоят количественные значения градаций.

Таким образом, чтобы система целей, сформированная орга­низацией, была измеримой, необходимо, чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия — соответствующая ему шкала, которые позволяют определить степень достижения ка­ждой из целей.

Только при наличии такой системы критериев и шкал, а также коэффициентов, позволяющих оценить сравнительную важность различных целей, а значит, и соответствующих им критериев, можно эффективно осуществлять процесс управле­ния.

Действительно, устанавливать наличие значительных от­клонений в ходе реализации принятых управленческих реше­ний, осуществлять корректировку принятых ранее решений, в полной мере задействовать механизм обратной связи можно, лишь имея эффективный инструментарий для своевременного установления отклонений в ходе реализации решений, в ходе достижения поставленных организацией целей.

Если деятельность организации достаточно сложна и разно­образна и цели, к достижению которых она стремится, пред­ставлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оценивается с ic пень достижения целей, входящих в состав дерева целей.

Такое представление системы критериев позволяет более эффективно отслеживать ход реализации поставленных орга­низацией целей.

Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять параллельно с формированием дерева целей ор­ган и щци и. Одновременный процесс формирования деревьев целей и деревьев критериев способствует более точному определению целей, стоящих перед организацией,

Дополнительную информацию при формировании целей дает определение способа оценки степени их достижения.

Структура дерева критериев аналогична структуре дерева целей организации.

После того как сформированы цели, стоящие перед органи­зацией, и критерии, позволяющие оценить степень их дости­жения, необходимо определить задачи, решение которых поз­волит организации реализовать поставленные цели.

Задачи в виде конкретных заданий ставятся перед непосред­ственными исполнителями. При этом задание должно быть яс­но и четко сформулировано, чтобы, с одной стороны, у испол­нителя была полная ясность, как оно должно выполняться, и чтобы, с другой стороны, была возможность проконтролиро­вать ход выполнения задания и результаты его выполнения.

Мы уже столкнулись с тем, что достаточно сложный и раз­нообразны и, характер имеют цели, которые ставит перед собой организация, и критерии, с помощью которых оценивается степень их достижения.

Не менее сложные и разнообразные ситуации возникают и при выполнении задач, решение которых необходимо для до­стижения поставленных целей.

Сотрудником "РЭНД корпорейшн" Г. Линстоуном были впервые разработаны блок-схемы последовательности выпол­нения задач.

В первйй раз они были применены для обеспечения дости­жения определенного типа целей военного характера.

Однако этот метод может быть успешно использован и для решения задач самого произвольного характера. А предостав­ляемая им возможность систематизации решаемых задач, вы­явления их оптимальной последовательности с последующим определением затрат, необходимых для их реализации, и ожи­даемых трудностей делает использованный Г. Линстоуном ме­тод блок-схем эффективным инструментарием оперативного планирования [11 ].

Метод блок-схем последовательности выполнения задач за­ключается в схематическом изображении всех альтернативных вариантов последовательностей, с помощью которых задача или конкретное задание могут быть выполнены.

На каждом пути блок-схемы (альтернативный вариант ре­шения задачи) выявляются все существенные этапы их выпол­нения. После этого блок-схема переформировывается и стано­вится полной.

Дополнительный анализ с учетом необходимых ресурсов и ожидаемых трудностей позволяет отбросить заведомо некон­курентоспособные пути решения задач или заданий и оставить для дальнейшего анализа и возможного тактического маневра альтернативные варианты решения, представляющие наиболь­ший интерес.

В качестве иллюстративного примера, демонстрирующего возможности применения блок-схем при оперативном плани­ровании выполнения задач или заданий, приведем блок-схему возможных маршрутов пути от дома до работы (рис. 4.2).

Особую роль при определении как целей, стоящих перед орга­низацией, так и задач и заданий по реализации поставленных це­лей играет ресурсное обеспечение.

При этом при формировании стратегии и тактики органи­зации должны учитываться ресурсы не только в обычном по­нимании, но и в обобщенном смысле.

Так, под ресурсами могут пониматься и материалы, и техно­логии, и люди, и информация [5], а также имеющиеся деловые связи положение на рынке сбыта и т. д., w. e. все то, что мо­жет быть задействовано и может способствовать достижению поставленных целей.

Часто ресурсы бывают ограниченны. При этом в зависимо­сти от конкретной ситуации "узким местом" могут быть раз­личные виды ресурсов.

Рис. 4.2, Пример применении блок-схем при оперативном планировании выполнения задач

Так, если цели влекут большие материальные затраты, то приходится ограничиваться теми целями и средствами их до­стижения, которые укладываются в бюджет организации.

Если речь идет о финансировании проектов, то необходи­мо в соответствии с установленными приоритетами отобрать те из них, которые в наибольшей степени соответствуют стра­тегии организации, финансирующей реализацию проектов.

Поскольку обеспечить все предлагаемые проекты необхо­димым финансированием, как правило, не удается, то должны отбираться наиболее перспективные.

Проблемы организации и проведения инвестиционных конкурсов сегодня относятся к числу наиболее актуальных.

В зависимости от конкретной ситуации "узким местом" может быть наличие необходимого оборудования, технологий, энергетических ресурсов, поддержки во внешней среде или внутри организации и т. д.

Одним из основных умений современного управленца является умение рационально распределить и воспользоваться имеющими­ся в распоряжении организации ресурсами,

Проблема рационального распределения ресурсов — одна из ос­новных проблем планирования деятельности современной органи­зации.

Однако никогда не следует забывать о том, что основной смысл постановки любой цели — в ее достижении, А достигну-^ та цель может быть только при условии эффективной реализа­ции планов, в соответствии с которыми организация действует,