Литература

1. Абт К. Ч,, Фостер Р. Н., Ри Р. Г. Методика составления сце­нариев: Руководство по научно-техническому прогнозированию. М.:

Прогресс, 1977.

2. Вихшский О. С, Наумов А, И. Менеджмент. М.: Фирма 'Тар-дарика", 1996.

3. Жерардэн Л. Исследование альтернативных картин будущего:

Метод составления сценариев: Руководство по научно-техническому прогнозированию. М.: Прогресс, 1977.

4. Литвак Б, Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Па­тент, 1996.

5. Литвак Б. Г, О некоторых проблемах экспертного прогнозиро­вания // Тезисы докладов конференции "Пути повышения качества прогнозов". М.; Л., 1990.

6. Мартино Дж. Технологическое прогнозирование. М.: Прог­ресс, 1977.

7. Моисеев Я. Н, Математические задачи системного анализа. М.:

Наука, 1981.

8. Саркисян С. А., Акопов П. Л,, Мельникова Г, В. Научно-техни­ческое прогнозирование и программно- целевое планирование в ма­шиностроении. М.: Машиностроение, 1987.

9. Сиделъников Ю. В. Теория и организация экспертного прогно­зирования. М.: ИМЭМО АН, 1990.

10. Тейл Г. Экономические прогнозы и принятие решений. М.: Статистика.

11. Янч Э. Прогнозирование научно-технического прогресса. М.: Професс, 1974.

12. Kahn Н. De 1 Escalade, Metaphors et Scenarios. Paris, Caiman-Levy, 1966.

Контрольные вопросы

1. Какова роль прогнозирования в управленческом процессе?

2. Что понимается под искусством и наукой прогнозирования?

3. Как и когда возникла наука прогнозирования?

4. Что вы знаете о первых работах в области прогнозирования?

5. Что такое технологическое прогнозирование?

6. Чем различаются изыскательское и нормативное прогнозиро­вание?

7. Приведите примеры кривых, используемых в изыскательском прогнозировании.

8. Как используется метод матриц решений в нормативном про­гнозировании?

9. Что такбе экспертное прогнозирование?

10. Как осуществляется подготовка к разработке прогноза?

11. Какова роль ретроспективной информации -при разработке прогноза?

12. Как определяются наиболее вероятные варианты развития ситуации?

13. Как используется экспертная информация при разработке прогноза?

14. Какие Методы получения экспертной информации использу­ются при разработке прогноза?

15. Почему необходимо рассматривать альтернативные варианты развития ситуации при разработке прогноза?

16. Чем объясняется востребованность экспертных методов прогнозирования на современном этапе развития российской эко­номики?

17. Что такое экспертная кривая?

18. Как оценить точность прогноза?

19. Что такое априорная и апостериорная оценки точности про­гноза?

20. Что вы знаете о дифференциальном и интегральном методах оценки качества прогноза?

21. Что такое активный прогноз?

22. Какие критерии оценки точности прогноза вы знаете?

23. Зачем нужен мониторинг хода реализации прогнозируемых событий?

При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений с целью выбора наиболее эффективного решения, соот­ветствующего целям организации и ЛПР.

Правильная оценка способствует достижению поставленных целей, в то время как ошибочная оценка и как следствие невер­но принятое решение затрудняют или вообще делают его невоз­можным.

Ниже мы обсудим технологии оценивания при принятии управленческих решений.

Оценочный процесс при принятии решений является пре­рогативой человека-управленца. Поэтому мы будем говорить прежде всего о технологиях экспертного оценивания, посколь­ку основным субъектом оценочного процесса в нашем случае чаще всего является высококвалифицированный специалист в области управления — эксперт.

А поскольку в разных случаях будут осуществляться оцен­ки достаточно широкого круга проблем, начиная от весьма разнообразных ситуаций, встречающихся в управленческой деятельности, и кончая не менее разнообразными альтерна­тивными вариантами управленческих решений, обсуждая ин­струментарий оценивания, мы будем говорить об объекте оце­нивания, или об объекте экспертизы.

В практике оценивания все большее значение приобретают многокритериальные оценки объектов экспертизы, которые во многих случаях обеспечивают получение более достоверной экспертной информации.

Действительно, во многих случаях объект характеризуется не одним критерием, а несколькими. Скажем, при оценке конкурентоспособности число таких критериев может дохо­дить до ста и более.

Наряду с термином "критерий" могут использоваться также термины "фактор", "показатель", "частный критерий" и т. д.

Если говорить о многокритериальном оценивании при при­нятии решений, то мы прежде всего хотим отметить связь, су­ществующую между критериями и целями.

Организация, ЛПР при принятии решений руководствуют­ся целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели, как уже говорилось выше, должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели.

Так, например, если целью является обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли инте­грального критерия может выступать качество изделия, а в ро­ли частных критериев — показатели, характеризующие функ­циональные возможности изделия, экономические, экологи­ческие, эргономические, а также показатели надежности, без­опасности и др.

Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мы с большей достоверностью можем говорить об оценке качества объекта в целом.

Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, -- вектор­ным критерием [I].

Цели ЛПР при принятии решений относительно как про­стых, так и в большей степени достаточно сложных объектов экспертизы нередко представляют в виде дерева целей, отра­жающего иерархическую структуру системы целей Л ПР.

А поскольку для оценки степени достижения каждой цели используется соответствующий ей критерий, то для представ­ления системы критериев, предназначенных для оценки объе­кта, также целесообразно использовать дерево критериев, от­ражающее структуру их иерархической подчиненности. Более детально проблемы формирования деревьев цели и деревьев критериев обсуждались нами ранее.

Если вернуться к рассмотренному выше примеру, дерево критериев для интегрального критерия "качество изделия" схематически может быть представлено следующим обоазом.

Рис. 6.1. Дерево критериев для интегрального критерия "качество изделия"

Критерии третьего иерархического уровня дерева, приве­денного на рис. 6.1, образуют показатели, непосредственно ха­рактеризующие функциональные возможности изделия, эко­номические показатели и т. д.

Для того чтобы рассчитать для оцениваемого объекта зна­чения критериев более высокого иерархического уровня, необ­ходимо предварительно рассчитать значения критериев более низкого иерархического уровня.

Способы расчета значения критерия по значениям крите­риев более низкого иерархического уровня в настоящее время достаточно хорошо разработаны.

Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его ис­пользование оправданным. В литературе по принятию управ­ленческих решений они хорошо известны.

1. Полнота. Критерии, входящие в набор, должны обеспе­чивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого.

Иными словами, в наборе критериев должны быть предста­влены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки объекта экспертизы либо степени достижения стоящей перед ЛПР цели.

Получив значения оценок эксперта по каждому из критери­ев, входящих в состав набора, мы должны иметь возможность определить требуемую оценку объекта экспертизы.

2. Действенность (операционность). Поскольку критерии предназначены для оценок объектов при принятии решений, они должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и ЛПР и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т. е. характеризовать основные аспекты анализируе­мой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним.

3. Разложимость. Принцип разложимости отражает тот факт, что эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев. Если анализируемая ситуация такова, что она должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, а, по оценке некоторых авторов, критериев долж­но быть не более 7, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с

ними.

4. Неизбыточность. Критерии должны быть неизбыточны, чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой си­туации. Бывает, что избыточность возникает за счет одновре­менного рассмотрения как критериев, характеризующих полу­чаемые результаты, так и средств их достижения либо одно­временного рассмотрения как входных характеристик систе­мы, так и выходных.

5. Минимальная размерность. Этот принцип также направ­лен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой. В набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невоз­можна.

Решение многих стратегических задач определения наибо­лее важных направлений деятельности организации, установ­ление приоритетности финансирования проектов и работ, оценка перспективности проектов и т. д. невозможны без ис­пользования систем многокритериального экспертного оцени­вания.

Ниже мы приведем описание методов, используемых при мно­гокритериальном экспертном оценивании, при формировании оце­ночной системы и в конечном счете при определении сравнитель­ной предпочтительности альтернативных вариантов решений

При решении указанных выше задач ЛПР приходится стал­киваться с необходимостью согласования подчас Противопо­ложных целей.

В качестве примера приведем один из методов поиска ком­промиссных решений, известный под названием "стои­мость — эффективность" и используемый при принятии как важных стратегических, так и тактических решений.

Остановимся на основных особенностях практического применения анализа "стоимость — эффективность".

Как показывает опыт, наиболее эффективные проекты не­редко оказываются и наиболее дорогостоящими. Естественно, что если бы среди рассматриваемых ЛПР предложений оказался проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость — меньше стоимости других проектов, то стоящая перед ЛПР проблема выбора решалась бы просто. Такой проект и являет­ся наиболее предпочтительным.^»

Однако в реальной практике принятия решений этот слу­чай крайне редкий. Поэтому, для того чтобы ЛПР мог выбрать действительно наиболее предпочтительный альтернативный вариант, необходим дополнительный анализ -- дополнитель­ная многокритериальная, а в рассматриваемом случае двух­критериальная оценка.

Отметим, что в анализе "стоимость — эффективность" не делается попытка найти одну общую меру, единственную ко­личественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) рассматриваемые ЛПР альтернативные варианты проектов.

Не менее часто в практике принятия решений использует­ся так называемый метод "затраты — прибыль", при котором рассматриваются различные виды "прибыли".

Под различными видами "прибыли" здесь понимаются раз­личные критерии, характеризующие проект, причем необяза­тельно экономической природы.

Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решения, — возможность складывать раз­личные виды "прибыли" с фиксированными числовыми ко­эффициентами, получая единую составную величину — "при­быль", характеризующую проект.

В частности, поскольку даже с экономической точки зре­ния проекты могут характеризоваться различными критерия­ми, составную "прибыль" могут образовывать такие показате­ли, как потоки платежей, внутренняя норма окупаемости, срок окупаемости и т. д.

Наиболее трудным при использовании данного метода явля­ется надежное определение коэффициентов, отражающих сте" пень вклада каждого из показателей в составную "прибыль".

После того как составные "прибыли" для проектов опреде­лены, мы получаем двухкритериальную задачу выбора. Этот прием позволяет сводить многокритериальную задачу при чис­ле критериев, большем двух, к двухкритериальной.

Одним из возможных способов практического решения задач многокритериального оценивания в методах "стоимость -^ эф­фективность " и "затраты — прибыль "является назначение же­лательных уровней получаемых прибылей, достигаемых при усло­вии, что необходимые при этом затраты не превосходят задан­ный уровень.

Наиболее предпочтительные проекты определяются с по­мощью варьирования желательных уровней получаемых "при­былей" при фиксированном объеме затрат.

Как уже говорилось выше, для метода "затраты — при­быль" более характерно стремление к получению числовых ха­рактеристик, позволяющих сопоставлять по предпочтительно­сти предлагаемые проекты.

Здесь имеется в виду стремление не только определить со­ставную "прибыль", т. е. количественное значение, характери­зующее в некотором смысле эффективность проекта, но и ранжировать проекты по предпочтительности на основании количественных оценок.

В методе "затраты — прибыль" для каждого проекта с но­мером К) рассчитав значение составной прибыли Вк и требуе­мых затрат Ск можно рассчитать и величину отношения Bк/Cк характеризующую ожидаемое значение составной "при­были" на единицу затрат.

Далее, упорядочив проекты по убыванию значения отноше­ния Bк/Cк мы получим ранжирование рассматриваемых про-

138 Раздел 6. Многокритериальный выбор и оценочные системы

ектов по степени предпочтительности, имея в виду, что наи­более предпочтительным проектом является проект с наиболь­шей ожидаемой составной "прибылью", получаемой на еди­ницу затрат.

Вторым по предпочтительности является проект, обладаю­щий вторым по величине значением ожидаемой составной "прибыли", получаемой на единицу затрат, и т. д.

Для того чтобы сформировать портфель проектов, облада­ющих максимальной ожидаемой составной "прибылью", не­обходимо последовательно включать в такой перечень проек­ты по убыванию отношения В^/С^ до тех пор, пока не будет исчерпан выделенный на финансирование проектов объем средств С\

Если проекты, включенные в перечень согласно изложен­ному выше алгоритму, полностью исчерпывают С*, то мы по­лучаем оптимальное решение задачи распределения ресурсов.

В противном случае необходимо дополнительно учитывать возможное наиболее эффективное использование остатка вы­деленного объема финансирования.

Приведем примеры, иллюстрирующие применение пере­численных выше методов.

ПРИМЕР 6.1. Пусть имеется 7 проектов Р^, Pg, ..., дый из них имеет ожидаемую эффективность, скажем, ожида­емый экономический эффект за фиксированный промежуток времени.

Стоимость реализации каждого проекта также известна. Данные об ожидаемом экономическом эффекте и стоимости реализации проектов приведены в табл. 6.1.

Данные о сравнительных показателях эффективности и стоимости проектов могут быть представлены в виде точек двухмерного пространства показателей (рис. 6.2).

Таблица 6.1 ОЖИДАЕМЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ

ОЖИДАЕМЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ И СТОИМОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

№	Наименование	Проекты
п/п	показателя	1	2	3	4	5	6	7
1	Эффективность	26	18	23	27	20	16	30
	(в усл. единицах)
2	Стоимость реа­	10	9	10	12	7	6	25
	лизации проекта
	(в млрд. руб.)

Рис. 6.2. Сравнительные показатели эффективности и стоимости проектов

Не делая никаких предположений о сравнительной значи­мости критериев, по которым оценивается предпочтитель­ность рассматриваемых проектов, мы можем сделать вывод о том, что проекты № 2 и № 3 заведомо неконкурентоспособны.

Действительно, эффективность проекта № 2 [18] ниже эф­фективности проекта № 5 [20], а стоимость его реализации [9] выше, чем стоимость реализации проекта № 5 [7]. Поэто­му проект № 2 не может быть включен в кандидаты на наибо­лее предпочтительный проект. Его "перекрывает" проект № 5.

Аналогичный вывод можно сделать о проекте № 3. Его "пе­рекрывает" проект № 1.

Удалив из рассмотрения заведомо неконкурентоспособные

проекты, получим проекты № 1, № 4, № 5, № 6, № 7, которые образуют так называемое множество Парето, т. е. получим та­кие проекты, среди которых нет проектов, "перекрываемых"

другими.

В данном случае множество Парето образуют проекты, для

которых нельзя указать другие проекты, которые превосходи­ли бы их по эффективности и одновременно были бы меньше по стоимости.

Для введения более сильной системы предпочтений для проектов в методе "стоимость — эффективность" прибегают к дополнительному содержательному анализу степени предпоч­тительности сравниваемых проектов.

При использовании метода "затраты — прибыль" мы мо­жем воспользоваться аналогичными рассуждениями. Однако, в отличие от метода "стоимость — эффективность", в методе затраты — прибыль" мы получаем возможность сделать более определенные заключения относительно сравнительной пред­почтительности рассматриваемых проектов, привлекая допол­нительные соображения.

пример 6.2. Для каждого из проектов Р1 Р2, ..., Р7 пред­ставленных в примере 6.1, известны оценки Эффективности, которые в методе "затраты — прибыль" будем интерпретиро­вать как значения составной "прибыли", а стоимость реализа­ции проекта — как "затраты".

Пусть общий объем финансирования, выделенный для ре­ализации проектов, равен 45 млрд. руб. Как в этом случае оп­ределить наиболее предпочтительный для финансирования перечень проектов?

Поступим следующим образом. Рассчитаем для каждого проекта отношения В.7С...

Теперь мы можем упорядочить проекты по убыванию доли составной "прибыли", приходящейся на единицу затрат:

После такого сравнительно несложного расчета легко оп­ределить наиболее предпочтительные проекты для первооче­редного финансирования. Это проекты Р^ Pg, Р^ Р^ р^ Их суммарные затраты составляют 45 млрд. руб., что совпадает с вьщеленным объемом финансирования, а суммарная со­ставная "прибыль** равна 112 условным единицам.

Можно непосредственно убедиться в том, что при любом другом варианте финансирования проектов в рамках выделен­ного объема финансирования достигаемая составная "при­быль" будет меньше, чем составная "прибыль", достигаемая при указанном нами варианте.

Возможны также более сложные процедуры принятия ре­шений, связанные с оценкой сравнительной предпочтительно­сти альтернативных вариантов проектов,

Рассмотрим более детально одну из них, основанную на анализе ожидаемой полезности или ценности проектов. В со­ответствии с этой процедурой ЛПР формирует дерево реше­ний, отражающее его структурное представление проблемы.

Дерево решений может иметь два типа вершин, соответст­вующие двум принципиально различным элементам ситуации принятия решения. Первый тип вершин, обозначаемый квад­ратиком, соответствует акту принятия решения со стороны ЛПР — его выбору.

Второй тип вершин отражает ситуации, не находящиеся полностью под контролем ЛПР (рис. 6.3).

В соответствии с данной процедурой осуществляется оцен­ка вероятностей альтернативных вариантов развития ситуа­ции, а также оценка полезности того или иного возможного варианта последствия, определяемого ветвью дерева реше­ний — принятыми управленческими решениями.

Проведение такой структуризации и оценок способствует оптимизации решений, принимаемых ЛПР.

В рассмотренной теме описаны методы многокритериаль­ного оценивания при принятии управленческих решений, и в частности при организации и проведении инвестиционных конкурсов, экспертиз и т. д.

Практическая реализация многих процедур выработки и при­нятия управленческого решения возможна лишь с использованием в той или иной степени развитых оценочных систем.

Рис. 6.3. Схематическое изображение дерева решений