Этапы принятия решений и процедуры, соответствующие им

Этапы	Процедуры
I. Постановка задачи решения проблемы	Возникновение новой ситуации Выявление проблемы Сбор необходимой информации Описание проблемной ситуации
II. Разработка вариантов решения	Формулирование требований, ограничений Сбор необходимой информации Разработка возможных вариантов решения
III. Выбор решения	Определение критериев выбора Выбор решений, отвечающих критериям Оценка возможных последствий Выбор предпочтительного решения
IV. Организация выполнения решения и его оценка	План реализации выбранного решения Контроль хода реализации решения Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации

При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность выполнять решение, облегчается координация, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив, расширяется объем используемой информации. Вместе с тем, известны и возможные недостатки группового принятия решений: оно может быть более длительным, группы могут оказаться менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние, отдельные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния; иногда группы не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Оперативность важнее в одних ситуациях, точность – в других. Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда особенно важна точность. Группа часто более точна, чем индивидуум. Не менее важна сплоченность группы с признанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует многих навыков и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку.

На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них - мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждение или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем принимаются следующие шаги.

1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои идеи по данной проблеме.

2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.

3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей.

Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом. Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу. Преимущество метода - независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Этот метод характеризует следующие шаги:

1. Определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.

3. Результаты первой анкеты собирают в центре, расшифровывают и обобщают.

4. Каждый член группы получает копию результатов.

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения, как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Промежуточное положение между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ, согласно которому руководитель постоянно прибегает к помощи квалифицированных консультантов перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость консультаций и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Принятие решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы менеджера, а от этого в значительной степени зависит эффективность работы организации.