8.3. Формирование организационной структуры

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по стадиям:

• проектирование оргструктур управления, формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Осуществляется процесс на основе основных взаимодополняющих методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными оргхарактеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т п.), по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления; а также выработать рациональные рекомендации по его формированию/перестройке.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка "дерева" целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из них;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей: как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов оргструктур.

Проектирование организации осуществляется в 11 этапов.

1. Определяются цели и результаты деятельности – представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

2. Определяются связи с внешней средой – выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции между процессами, устанавливается общее, что является основанием для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки.

5. Определяются внутренние связи, например, вертикальные, горизонтальные, формальные, неформальные, функциональные, подчиненности.

6. Определяются масштаб управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

8. Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода:

• принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие);

• принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9. Определение уровня централизации и децентрализации, т. е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

10. Выбор стратегического принципа функционирования – что организации будет более важно: дифференциация – выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция – повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

• содержанию деятельности – деятельность развивается, изменяются технологии;

• особенностям персонала – приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.;

• внешней среде – она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно – появляются новые нормы, законы образования, меняется рынок и т. д;

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом, необходим еще один этап.

11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций.