2.4. Подходы в менеджменте

В менеджменте существует определенный ряд подходов в организации.

1) системный (менеджмент координирует деятельность подсистем). Он требует учета всех элементов (внутренних и внешних), влияющих на принятие решений. Системный подход требует наибольших затрат ресурсов и времени. Если они оправданы, то использование этого подхода целесообразно.

2) комплексный. Он требует определения приоритетов ключевых элементов и учета наиболее важных из них;

3) аспектный. Он ограничивается учетом отдельных элементов при анализе или синтезе организационных образований.

Комплексный и аспектный подходы дешевле, чем системный, но и менее точны.

Можно отметить также процессный подход (последовательное выполнение функций) в менеджменте для управления организацией. Он заключается в последовательном применении функций правления.

Также есть ситуационный подход, т.е. учет реальных факторов внешней и внутренней среды в конкретный момент времени и принятие решений на этой основе. (актуален в рыночной экономике)

__________________

В 1886 г. Ф.Тейлор предложил использовать нормирование и хронометраж. Человек – машина. Теорию запретили, т.к. происходило издевательство над человеком.

На арене появилось второе направление – теория человеческих отношений, но стала снижаться производительность труда, тогда был найден компромисс – теория систем: производственный менеджмент + управление персоналом (мотивационный менеджмент).

Философ Л. фон Берталанфи построил общую теорию систем, сформулировал модель открытой системы. По Л. фон Берталанфи, систе­ма — это комплекс взаимодействующих элементов, совокупность элементов, находящихся в определенных соотношениях друг с другом и со средой.

Лекция 3. Основные элементы организации

Организация является сложной социально-технической системой, на функционирование которой воздействуют внешние и внутренние факторы и любая организация располагает определенным набором ресурсов:

- материальными;

- трудовыми;

- природными.

К внутренним факторам организации может быть отнесена организационная культура, играющая огромную роль в подсистеме менеджмента организации.

Организационная культура – разделяемые в организации ценности, ожидания, нормы поведения, правила игры, поведенческие ритуалы, психологический климат, которые формируются в организации и определяют ее особенности при работе в рыночных условиях.

Организационная культура – система норм, правил, символов, традиций, моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации, отличающая одну организацию от другой и позволяющая сдерживать влияние внешних факторов, разрушающих организацию.

Т.е. организационная культура позволяет выжить в конкурентной борьбе.

Носители организационной культуры – люди (сотрудники организации).

Изучать и формировать организационную культуру очень сложно.

Эдгар Шайн посвятил всю свою жизнь изучению оргкультуры и определил три уровня, по которым можно понять насколько сложилась организационная культура в организации.

Первый уровень – поверхностный (объективный аспект оргкультуры) – включает в себя символику организации, ведение переговоров, атрибутику, оформление офиса и рабочего места, внешний вид сотрудников.

Создать и изучить этот уровень достаточно просто.

Второй уровень более сложен, но возможен для изучения. Это внешнее отношение работников компании к нормам, принципам, правилам поведения, т.е. каждый сотрудник может быть изучен по его внешнему поведению.

(Например, сотруднику сложно подстроиться под действующие в организации нормы и правила – гибкий график работы, это должен отслеживать менеджер по персоналу).

Вместе с тем, часто человек ведет себя следующим образом: думает одно, говорит другое, а делает третье.

Для того чтобы вникнуть в поведение сотрудников менеджеру организации необходимо знать мотивационные теории и применять их на практике. Чем ближе поведение сотрудников по своим мотивам соответствует определенной теории мотивации, тем легче создать ее подуровень.

Третий уровень – (глубинный) «душа оргкультуры», которая практически не поддается изучению и очень трудно создается. Это то, как на самом деле каждый член организации относится к правилам, нормам, традициям организации и разделяет ли их в своем сознании. Именно этот слой оргкультуры дает возможность создать команду единомышленников.

Организационная культура не может быть сформирована в одночасье. Требуются годы, чтобы создать оргкультуру необходимого содержания.

Оргкультура – это что-то неосязаемое в организации, атмосфера, которая приводит коллектив к объединению. Именно оргкультра, пронизывая организационную структуру, цементирует ее блоки и дает возможность достигнуть поставленных целей наиболее оптимальными путями.

Организационная культура выносится во внешнюю среду службой PR.

Организационная культура – гибкая оргструктура.

Источники оргкультуры:

- основатель организации команда единомышленников;

- этические ценности.

Поэтому создание организационной культуры является важнейшей задачей как руководства, так и менеджеров.

В любой организации наравне с организационной культурой может существовать ряд субкультур, которые, если они несут позитивный характер, должны приветствоваться руководством, если негативный – должны быть подавлены.

Субкультура – организационная культура отдельной группы людей в организации.

В одной организации может быть много «локальных» культур – культур частей общей культуры (подразделений, различных групп).

Доминирующая культура – выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации.

Контркультура – тип субкультуры, который упорно отвергает то, что организация в целом хочет достигнуть.

В основе организационной культуры предприятия лежит понятие «управленческая культура».

Управленческая культура – это организационная культура управленческого звена компании.

Она складывается из:

- знания научных теоретических основ управления, которые включают приемы, методы, способы, технологии управления и

- искусства управления, в основе которого лежит опыт, интуиция, данные от природы.

Кроме того, руководитель должен уметь разрабатывать, принимать и реализовывать управленческие решения. Особое значение в этой системе имеет реализация. Именно с реализации управленческих решений начинается управленческая культура, а искусство управления лишь усиливает эффективность управленческой деятельности.

В менеджменте разработаны технологии реализации управленческих решений:

- целевая;

- программно-целевая;

- регламентная.

Каждая организация имеет свой технологический базис, т.е. совокупность использования технологий в производственных процессах.

Деятельность организации формируется в виде технологии и включает три основных процесса:

- получение сырья и ресурсов из внешней среды;

- преобразование сырья в продукт;

- передача продукта во внешнюю среду.

Организация должна выполнять следующие функции:

- достижение целей организации и целей отдельных ее членов;

- управление поведением и стимулированием персонала;

- служить эталоном измерения деятельности в данной сфере.

Неотъемлемой частью организации является управление. Оно заключается в координации человеческих и материальных ресурсов для достижения целей организации.

На управляющих ложится ответственность за координацию, регулирование, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей организации.

Любая организация характеризуется своей организационной структурой.

Организационная структура – это определенная схема, которая подкрепляется методами, разделяющими трудовой процесс на отдельные звенья, между которыми достигается координация.

Организационная структура включает следующие подходы:

- горизонтальная дифференциация – способ разделения заданий по отдельным звеньям.

Виды заданий:

- по выполняемой работе;

- по производимому продукту;

- по потребительским группам;

- по месту расположения вертикальной дифференциации.

- вертикальная дифференциация определяется количеством уровней власти в организации.

Организации, в которых иерархических уровней много называются длинными, в которых мало – плоскими.

В большинстве организаций существует скалярная цепь подчинения, т.е. каждый член организации должен иметь только одного линейного руководителя, а функций может быть много.

В организационной структуре у каждого руководителя есть широта контроля. Она определяется через количество подчиненных и зависит от степени вертикальной дифференциации.

Кроме того, любая организационная структура обладает формализацией.

Формализация – степень спецификации правил и регулирующих положений, на основе которых управляют рабочим повелением членов организации.

Проблемы, с которыми сталкивается менеджер:

- запутанность.

Центральным звеном этой проблемы является согласованность и контроль.

- размер организации.

Увеличение размера организации приводит к тому, что сотрудники не представляют того, что делается в других частях организации и не знают большинство людей, с которыми приходится работать. Они теряют связь с целями организации, осложняя процесс мотивации и координации.

- развитие науки и технологии.

Наука и технология оказывают влияние не только на техническую сторону функционирования организации, но и на каждый аспект организационной деятельности.