6. Внешняя среда организации.

Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма реагирования на изменения во внешней среде.

Выделяют факторы прямого и косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относят потребителей, поставщиков, конкурентов, посредников, контактные аудитории. К факторам косвенного воздействия – НТП, социально-экономические условия, международные политические события. Макроокружение создаёт условия всем организациям. Степень влияния на организацию может быть разной в зависимости от специфики фирмы и состояния её внутреннего потенциала.

Таким образом, внешняя среда подразделяется на

• микросреду;

• макросреду.

Характеристиками внешней среды являются:

• сложность – количество факторов, на которые организация обязана реагировать;

• взаимосвязанность факторов, т.е. уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другой;

• подвижность – скорость, с которой происходят изменения в организации;

• неопределённость – функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора.

7. Анализ внешней и внутренней среды организации.

Степень успеха организации на рынке зависит от различных факторов, из которых складываются её рыночные возможности. Этот успех определяют элементы внутренней среды организации.

− кадровый потенциал организации;

− организационно-управленческие возможности организации;

− проектно-конструкторский потенциал организации;

− производственные возможности организации;

− сбытовой потенциал организации;

− материальные и финансовые возможности организации.

При анализе факторы окружающей среды разделяются на:

1. Контролируемые организацией (управляемые и направляемые ею). К ним относят все факторы внутренней среды; а также микросреды, с которой организация непосредственно взаимодействует, поскольку эти факторы, вступая во взаимодействие с организацией, имеют встречное воздействие.

2. Неконтролируемые организацией (находящиеся за пределами ее властных полномочий). К ним относят макрофакторы внешней среды, которые носят практически односторонний характер воздействия на организацию, ей лишь остается активно приспосабливаться к ним.

Организация должна обладать эффективной системой обратных связей, позволяющей иметь достаточно полное представление о соответствующих факторах контролируемой внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды, рынков, отраслей, поставщиков и т.д. Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций или событий неподконтрольных организации, которые могут повлиять на эффективность её деятельности. Поэтому при анализе внешней среды конкретного предприятия необходимо четко сформулировать цели анализа, чтобы обозначить границы сбора информации, которые могут быть широкими (сбор информации обо всех факторах макросреды страны, отрасли), либо более узкими (факторы, оказывающие влияние в рамках конкретного региона, географического рынка и т.д.).

Основные категории внешней микросреды:

1. Поставщики – предприятия, обеспечивающие организацию и конкурентов различными видами ресурсов, необходимых для производства конкретных видов товаров и услуг.

2. Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).

3. Клиенты – покупатели продукции, услуг. Основными клиентами предприятий являются потребители продукции (услуг) на разных клиентурных рынках:

- потребительском (население, приобретающее товары и услуги для личного потребления);

- производителей (организации, приобретающие продукцию производственно-технического назначения);

- промежуточных продавцов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя;

- государственных учреждений (оптовые покупатели продукции для государственных нужд);

- международном (зарубежные покупатели на ранее перечисленных типах клиентурных рынков).

4. Посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

5. Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

Все перечисленные выше элементы входят в микросреду предприятия. Таким образом, микросреда – это факторы, имеющие непосредственное отношение к предприятию и определяющие его возможности по обслуживанию клиентуры.

Анализ макроокружения: STEP, PEST.

Анализ микроокружения и внутренней среды: ситуационный анализ, SWOT.

1. STEP-анализ (аббревиатура начальных букв английских терминов) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Сюда включаются следующие факторы:

• социально-демографические (например, постарение населения, формирование новых структур семьи и др.);

• технико-технологические (появление новых материалов, технологий, товаров, например пластиковых окон);

• экономические (динамика цен, валютных курсов и т.д.);

• экологические (охрана окружающей среды, требования к экологической чистоте продуктов и др.);

• этические (этические, нравственные и моральные нормы современного бизнеса);

• политические (протекционизм);

• правовые (законодательство в области защиты прав потребителей, рекламы, товарных знаков, антимонопольное законодательство и т.п.).

При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, а во-вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется создать аналитический накопитель (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.

2. PEST-анализ. То же самое, что и STEP-анализ, но на передний план выходят политические и экономические факторы.

3. Ситуационный анализ. Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении элементов внешней микросреды предприятия и оценке её влияния на возможности предприятия. Основное внимание при проведении ситуационного анализауделяется изучению положения предприятияв его фирменной среде: знание состояния рынка, учёт поведения потребителей, оценка реакции предприятия на действия конкурентов, политика в отношении поставщиков и посредников.

Существует метод «5х5», предложенный Месконом, который предполагает определение наиболее значимых элементов внешне среды. Данный анализ проводится после подробной характеристики рынка, поставщиков, потребителей, посредников и конкурентов. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды:

• Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.

• Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

• Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

• Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

• Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

4. SWOT-анализ. Это детальный анализ внешней среды. Является базой для определения количественных параметров, целей фирмы, ожидаемых результатов её деятельности на рынке. Имея всестороннюю информацию, руководители подразделений могут приступить к выбору целевых параметров деятельности на плановый период. Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернатив развития является метод SWOT-анализа или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия.

Суть метода состоит в сопоставлении данных о внутренней и внешней среде фирмы, которое проводится экспертным путём с помощью специальной матрицы. По вертикальной оси матрицы располагаются факторы внутренней среды фирмы, по горизонтальной — внешней среды. Сама матрица состоит из 4 квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название. Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать 'благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй — описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат носит название «Что изменить?» и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: «Что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате I ?» В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.

Внутренняя среда Внешняя среда

Возможности Угрозы

Сильные стороны I. Развитие II. Компенсация угроз

Слабые стороны III.Что изменить IV. Проблемный

Несмотря на то, что информация необходима для принятия решений, возникают сложности при проведении исследований. Маркетинговые исследования потребительских рынков охватывают широкие области, особенно для производителей товаров с широким и сложным ассортиментом. Эти исследования связаны с прогнозированием и получением информации о качестве условий совершения покупки и характеристики покупаемых товаров.

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности фирмы и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития. Как любой экспертный метод, метод SWOT дает хорошие результаты в случае достаточно высокой полноты собранной информации, с одной стороны, и четкого понимания руководителями стратегических ориентиров развития своей организации — с другой.

Процедура SWOT-анализа сводится к следующему:

1) Сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т. е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы сырьевой доступности и т. д.

2) Сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т. е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнения законодательного регулирования и т. д.

3) Сформировать перечень сильных сторон фирмы, т. е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие и приносящие успех фирме в ее деятельности.[4,с.187]

4) Сформировать перечень слабостей фирмы, т. е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать фирме работать и развиваться.

5) Выделение наиболее значимых факторов из этих четырех перечней. При составлении вышеуказанных перечней необходимо стремиться к тому, чтобы указать как можно большее число факторов. В этом процессе принимают участие все службы фирмы, внешние эксперты, а если это необходимо, и исследовательские фирмы. Однако при составлении непосредственно самой матрицы внесение в нее всех выявленных факторов усложнит процедуру оценки, а самое главное, «размоет» результат — формулировку целевой установки. Возникнет ситуация, когда «за деревьями леса не видно». Поэтому необходимо сосредоточить усилия на выявлении главных, наиболее сильно влияющих на ситуацию факторов, в то время как полный перечень составляется из соображений полноты картины и чтобы ничего не упустить.

6) Составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы.

7) Заключение по четырем основным вопросам фирмы: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза.

8) Цели развития. После проведенной процедуры руководители окончательно должны определиться, куда будут направлены ресурсы фирмы, или сформулировать задачи развития своего подразделения. Все целевые установки так или иначе должны быть выражены в денежном или в натуральном выражении. Финансовые цели определяют вклад, который должен дать конкретный товар в финансовый результат. Финансовая цель формулируется как величина валовой прибыли, или рентабельность. Маркетинговые цели связаны в основном с рынком, его освоением и долей по продажам на этом/рынке.