36. Координация деятельности в организации.

В небольших организациях координация осуществляется довольно просто: члены организации обычно находятся в постоянном общении, каждый видит работу остальных, и любая несогласованность может быть быстро обнаружена, обсуждена и исправлена.

Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществить ее координацию. Дж. Гэлбрейт в качестве факторов усложнения выделил:

• дифференциацию (специализацию);

• взаимозависимость отдельных лиц или групп;

• фактор неопределенности.

Дифференциация в высокой степени служит следствием увеличения размера предприятия, приводящего к целесообразности специализации. Преимущества специализации очевидны: работа выполняется теми, кто ее лучше всего сделает, но при этом возникают проблемы координации (чем больше организация разделяет ответственность между отдельными специалистами и подразделениями, тем больше усилий надо приложить, чтобы снова свести их воедино).

Специализация поднимает проблемы координации:

– проблему противоречивых целей. Например, персонал финансового отдела стремится сократить расходы и снизить запасы материалов. Но сотрудники производственного отдела заинтересованы в поддержании производства и не желают остаться без материалов, поэтому предпочтение отдается высокому уровню запасов;

– различные подразделения развивают собственные взгляды на организацию и приоритеты в ней, имеют свой стиль общения персонала; могут работать в различных временных рамках; в подразделениях могут оказаться самые разные люди (по квалификации, образовательному уровню, мировоззрению и т.д.) Например, атмосфера личных взаимоотношений в сфере производства может контрастировать веселой атмосферой отдела сбыта.

Взаимозависимость предполагает зависимость каждого члена от других. Для одних это – тесная и каждодневная взаимозависимость, а для многих других – довольно слабое обстоятельство, проявляющееся на довольно большом отрезке времени.

Выделяют несколько типов взаимозависимости (рис. 6.10):

• централизованная, при которой не требуются тесные связи между подразделениями, а отношения с центральным звеном реализуются в установленном порядке (например, банк с филиалами и т.д.);

• последовательная, при которой наблюдается более тесная связь (иллюстрируется на примере любых операций, состоящих из нескольких последовательных этапов);

• всеобщая, в которой все элементы тесно взаимосвязаны (например, разработка и организация производства новой услуги).

Присутствие большого числа связанных и групповых взаимоза-висимостей в работе потребует от организации больше усилий по интеграции ее частей, усложнения ее структуры.

Г. Минцберг выделяет шесть способов, посредством которых организации координируют свою деятельность:

• взаимное согласование, при котором контроль над процессом труда осуществляется самими работниками благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Этот способ эффективен и в простейших организациях (ателье по ремонту) и для более сложных условиях (например, реализация инновационного проекта не подлежит изначальной регламентации всех процессов). Никто не знает наверняка, как и что следует делать. Это знание приходит по мере развертывания рабочего процесса, и успех проекта зависит, прежде всего, не от использования различных координационных механизмов, а от способностей специалистов приспосабливаться друг к другу;

• прямой контроль, предполагающий возложение на одного человека ответственности за работу других людей, определение для них заданий и наблюдение за их действиями (например, начальник бюро цен);

• стандартизация рабочих процессов, предполагающая точное определение или программирование содержания труда, т.е. координация достигается еще до начала процесса труда (хирурги в операционной несмотря на уникальность каждой операции, знают кто и что должен делать). В данном случае все будет определяться особенностями технологического процесса: поточная линия практически не оставляет возможностей для маневра, а деятельность торгового агента позволяет ему самому выбрать решения;

• стандартизация выпуска, основанная на спецификации (определении) результатов труда, например, параметров изделий или норм выработки. В данном случае обеспечивается изначальная координация задач: например, в переплетном участке страницы, получаемые из одной типографии, должны соответствовать размеру обложек, доставляемых с другого предприятия;

• стандартизация навыков и знаний (квалификации), означающая точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Например, когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого, залогом координации служит их стандартизированная квалификация;

• стандартизация норм, предполагающая, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий

На практике, как правило, присутствуют все способы координации. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного согласования. Современные организации не могут существовать без руководителя и неформального общения, что позволяет преодолевать неэластичность стандартизации.