41. Организация как функция менеджмента.

Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования:

• разделение труда на отдельные задачи;

• координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность.

Функционирование организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются их действия.

Даже в самой небольшой и наименее формальной организации существует необходимость принятия решений о разделении работы. Организация должна обеспечить, чтобы все необходимые работы кем-то выполнялись, и ни одной из них не было пропущено, в то же время следует обеспечить, чтобы не возникало ситуаций, когда сотрудники соперничают между собой, пытаясь сделать одно и то же задание.

С течением времени работа становится все более разнообразной, при этом увеличивается степень специализации труда. Выделяют два типа специализации.

1. Рутинная специализация, которая реализуется посредством дробления, упрощения и стандартизации рутинных производственных и канцелярских задач. Проблема состоит в том, что работники все чаще отвергают работу, не приносящую никакого другого удовлетворения, кроме заработной платы. Такой отказ может выражаться в виде снижения темпов работы, прогулов, высокой текучести кадров и т.д.

С одной стороны, тривиальные стандартные задачи, требующие от людей действий, подобных действиям роботов, не стребуют способностей, инициативности персонала и не дают сотрудникам возможности проявить себя и почувствовать удовлетворение от работы. Между тем, экономия, получаемая от разделения труда и тщательного спроектированного потока работ, значительно превосходит несомненные издержки от происходящих в результате такой организации прогулов, текучести кадров и других проблем.

2. Специализация, базирующаяся на знаниях, которая возникла по мере развития специальных знаний и технических средств, в результате чего появилось множество специалистов: плановиков, финансистов, программистов и т.д. Внимание таких специалистов сконцентрировано на относительно узком круге проблем, но обычно данные проблемы сложные, не из разряда «шаблонных». Потребность в специалистах возникает, когда организация стремится применять новые технологические методы и нельзя рассчитывать, что имеющиеся сотрудники станут работать по новым методам и приобретут необходимый уровень квалификации.

По мере того, как организация растет и ее деятельность становится все более сложной, квалификации руководителей становится недостаточно для принятия всех необходимых решений, и возникает объективная потребность в формировании штата специалистов в области планирования, финансов, управления персоналом, маркетинга и т.д. Но при этом возникают следующие проблемы:

• непропорционально увеличиваются расходы на содержание администрации;

• возникают трудности в управлении специалистами;

• перспективы служебного роста специалистов в организации могут быть ограниченными и однобокими, что затрудняет их сотрудничество специалистов с руководителями;

• обучение специалистов и повышение их профессионального уровня может не соответствовать целям и задачам организации.

Следует выделить и описать элементы, характеризующие структуру организации: звенья, уровни и связи.

Звено управления – обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает основным структурообразующим элементом системы управления. В зависимости от масштаба системы управления ее звеньями могут являться дочерние предприятия (фирмы), филиалы, структурные подразделения (отдельные производства, цеха, участки, службы и отделы и т. п.), отдельные управляющие.

Уровень управления – совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. В иерархически построенной системе управления имеются, как минимум, два уровня управления. Когда уровней управления больше, субъекты управления какого-либо уровня (х) выступают по отношению к субъекту управления вышестоящего уровня (х+1) объектами управления. Создание возможно меньшего числа уровней управления обеспечивает повышение надежности коммуникаций и оперативности системы управления. Однако осуществляемое без достаточных оснований сокращение числа уровней управления влечет за собой неоправданное расширение диапазона контроля, вызывающее перегрузку управляющих звеньев, ухудшение качества разработки и принятия решений.

Связи управления отражают форму взаимодействия элементов (звеньев, уровней, ступеней) системы управления. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной системы управления (отношения управления, отношения подчиненности). Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные - взаимоотношения равноправных звеньев одного уровня.

Выделяются также формальные и неформальные связи. Формальные связи (связи координации) регулируются установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Они служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. В основе неформальных отношений лежат отношения между конкретными индивидами, а не между установленными должностями.

Поиск форм и методов реализации принципов формирования организационных структур научно обоснованно или интуитивно привел к созданию ряда типов организационных структур, отвечающих условиям внешней и внутренней среды социально-экономической системы. Выделяют следующие основные типы организационных структур управления:

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• штабная;

• проектная;

• матричная;

• дивизиональная;

• структура на основе рабочих групп

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис.6.1).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления (рис.6.2).

Линейно-функциональная структура предусматривает наличие при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Основой схемы служат линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и специализированные функциональные подразделения (управление персоналом, финансами, планирование и т. д.) (рис.6.3).

Разновидностью линейно-функциональной структуры являются штабные структуры. Функциональные специалисты объединяются в штабы при линейных руководителях (рис.6.4).

Проектная структура – временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи (рис.6.5). Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта.

Матричная структура реализует принцип множественности подчинения, когда структурные подразделения производственно-хозяйственной системы, сформированные по линейному и функциональному принципам, распределяются (полностью или частично) между руководителями проектов с сохранением общей подчиненности вышестоящему руководителю (рис. 6.6).

Дивизиональная структура (франц. division – подразделение) была разработана специалистами крупнейших фирм «Проктер&Гембл» и «Дженерал Моторс» в ответ на появившиеся в 1960-х гг. проблемы, связанные с небывалым ростом фирм, диверсификацией, меняющимися технологиями и условиями внешней среды. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.

Структура на основе рабочих групп (рис. 6.9) ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающими новыми задачами: новая продукция, новые методы работы и т.д.