3. Перспективный подход в управлении.

Функция планирования определяет необходимость учета при управлении совокупности факторов, имеющих долгосрочный характер

С увеличением скорости изменений во внешней среде (нарастанием неопределенности) эволюция внутрифирменного планирования развивалась следующим образом:

• 1900 – 1930 гг. – управление на основе контроля за исполнением (например, финансового): «будущее есть повторение прошлого».

• 1950-е гг. – управление на основе экстраполяций, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать: «будущее есть продолжение прежних тенденций».

• 1960-е – середина 1980-х гг. – управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них: «предсказуемы только новые проблемы и новые возможности».

• настоящее время – управление на основе экстренных решений в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Реализация перспективного подхода осуществляется следующими основными системами:

– долгосрочным планированием;

– стратегическим планированием;

– стратегическим менеджментом.

Главное различие между ними заключается в формировании будущего.

Система долгосрочного планирования основана на методе экстраполяции, т.е. использовании результатов и показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период (акцент на то, что будущее будет лучше прошлого) (рис.5.1).

Стратегическое планирование ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей развития фирмы на плановый период (рис.5.2).

В различных сферах и уровнях деятельности следует ответить на следующие вопросы:

• Что мы делаем в настоящий момент?

• Чего мы достигнем этими действиями?

• Почему мы это делаем?

• Соответствует ли то, что мы делаем, требованиям потребителей?

• Откуда мы это знаем?

• Как, то, что мы делаем, соотносится с нашими конкурентами?

• Насколько мы способны сделать такое заключение?

• Существуют ли другие способы достижения тех же преимуществ?

• Надо ли их использовать?

• Как это способствует успеху организации?

• Как это позволяет приблизиться к главной цели организации?

Рис. 5.2. Схема стратегического планирования

Если при долгосрочном планировании плановый горизонт четко определен и составляет 3-5 лет, то при стратегическом горизонт планирования не устанавливается: его продолжительность определяется тем, на какой промежуток времени можно построить достоверную модель взаимодействия предприятия с внешней средой. Это зависит от многих факторов: жизненного цикла продукта или услуги, этапа жизненного цикла отрасли, формы собственности на предприятии, темпов НТП в отрасли.

Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур:

• анализа перспектив развития фирмы (выяснения тенденций и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуаций», способных изменить сложившиеся тенденции);

• анализа позиции организации в конкурентной борьбе, определение целей и корпоративной стратегии;

• выбора стратегии в различных видах деятельности, выбора приоритетов и распределение ресурсов (деловые стратегии);

• анализа направлений диверсификации (оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых направлений).

Сравнительные характеристики долгосрочного и стратегического планирования приведены в таблице 5.2.

Таблица 5.2