- •Раздел 2 Основные функции управления социально-экономическими процессами
- •Понятие «функция менеджмента». Классификация функций менеджмента.
- •1.1 Цели и задачи изучения темы
- •1.2 Структура и содержание темы
- •1.2.1 Понятие и виды функций менеджмента
- •1.2.2 Содержание социально - психологических функций менеджмента
- •1.2.3 Состав и содержание технологических функций менеджмента
- •Анализ как функция управления
- •2.2 Структура и содержание темы
- •2.2.1 Общая характеристика анализа
- •2.2.2 Анализ внешней среды
- •2.2.3 Взаимодействие анализа с другими функциями управления
- •2.2.4 Специфика анализа в государственной службе
- •2.2.5 Методы анализа социально-экономических объектов управления
- •3.2 Структура и содержание темы
- •3.2.1 Сущность прогнозирования, виды прогнозов и подходы к прогнозированию
- •3.2.2 Планирование в системе управления
- •3.2.3 Виды планирования Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов.
- •4.2 Структура и содержание темы
- •4.2.1 Содержание и принципы организации и координации в управлении
- •4.2.2 Процесс организации
- •4.3.3 Понятие и принципы организации процесса управления
- •4.2.4 Организационные структуры управления
- •4.2.5 Типы, виды организационных структур и принципы их построения
- •5.2 Структура и содержание темы
- •5.2.1 Основные компоненты мотивации и стимулирования
- •5.2.2 Теории мотивации
- •5.2.3 Экономическая и морально-психологическая мотивация персонала к труду
- •5.2.4 Мотивационное управление и результативность труда
- •Сущность и понятие контроля в управлении организацией
- •6.2 Структура и содержание темы
- •6.2.1 Значение и содержание функций контроля и регулирования
- •6.2.2 Виды и формы контроля и регулирования
- •6.2.3 Процесс контроля и регулирования
- •6.2.4 Стратегический контроль и координация деятельности организации и оперативно - тактический контроль и коррекция
- •Коммуникации как функция управления
- •7.2 Структура и содержание темы
- •7.2.1 Понятие связующих процессов в менеджменте. Цели коммуникаций
- •7.2.2 Виды коммуникаций
- •7.3.3 Процесс коммуникации
- •7.2.4 Коммуникационные сети
- •7.2.5 Коммуникационные стили
- •7.2.6 Пути улучшения системы коммуникаций в современной организации
- •Процесс принятия управленческих решений
- •8.2 Структура и содержание темы
- •8.2.1 Понятие и сущность управленческого решения
- •8.2.2 Общая характеристика процесса принятия управленческих решений
- •8.2.3 Методы подготовки и оптимизации управленческих решений и особенности методов коллективного решения проблем
4.2.5 Типы, виды организационных структур и принципы их построения
Организационные структуры и основанные на них системы органов управления должны соответствовать не только производительным силам, но и специфике и тенденциям социально-экономического развития в целом. В связи с этим выделяют два типа организационных структур: экстенсивный (командно-административный) и интенсивный (рыночный).
Экстенсивный тип организационных структур управления, является довольно распространенным, и нет оснований считать, что он сам по себе неизбежно регрессивен, хотя и несет на себе печать регресса. В нем присутствуют черты, которые можно квалифицировать одновременно и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и управления от развала, даже если она не отвечает вызовам времени.
Особенности функционирования организационных структур управления интенсивного, рыночного типа заключается в следующем.
В условиях рынка значительно повышается коллективная ответственность за успех дела, а в этой связи растет роль социальных факторов общественного развития, что, в свою очередь, требует сбалансированности всех элементов организационной структуры в отношениях как с внутренней, так и с внешней средой организации.
Все организационные структуры различаются между собой формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Более конкретно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется.
Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в соответствии с Положением о нем. При этом для реализации этого принципа необходимо указанный орган наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности.
Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.
Линейная структура – наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые» (рисунок 18).
Рисунок 18 - Линейная структура управления
Особенности:
- образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы;
- во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня;
- в линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.
- при таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управлений всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя
- структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества:
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей;
- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
- быстрота реакции в ответ на прямые указания;
- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки:
- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;
- тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев «снизу вверх», то она называется пирамидальной. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.
Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.
Классическая, функциональная организационная структура представлена на рисунке 19. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных организаций и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.
Функциональные руководители
Рисунок 19 – Функциональная структура управления
Особенности:
- Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;
- выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;
- решения по общим вопросам принимаются коллегиально;
- функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов;
- структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;
- используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Преимущества:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- длительная процедура принятия решения;
- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Линейно-функциональная структура управления.
Особенности:
- обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;
- руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам и т.д.) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;
- роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом;
- функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства:
- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
- построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки:
- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель- подчиненный»).
Линейно-штабная структура управления (рисунок 20).
Особенности.
- Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением;
- главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления;
- штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах;
- к штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.
-создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров;
- часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Рисунок 20 - Линейно-штабная структура управления
Достоинства:
- более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
- освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
- возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.
Недостатки:
- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;
- тенденция к чрезмерной централизации;
- сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.
Проектные структуры управления (рисунок 21).
Руководитель
ФР 1 ФР 4
ФР 2 ФР 3
Руководитель проекта
РП 1 РП 2
Исполнители Исполнители
Рисунок 21 - Схема проектной структуры управления
Проектная структура управления организацией нацелена на решение конкретных задач. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и затрат.
Преимущества:
- группа по проекту концентрирует все усилие на решении единственной задачи,
- учитывает влияние внешней среды.
Дивизиональные структуры управления (рисунок 22).
Особенности:
- потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов;
- ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения;
- структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам;
- руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения;
- помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.
Генеральный
директор
Руководители
производственных служб
А
Б
В
Функциональные
подразделения
Рисунок 22 - Дивизиональная структура управления
Преимущества:
- более тесная связь производства с потребностями, ускоренная реакция на изменение во внешней среде;
- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых организаций.
Недостатки:
- рост иерархичности, вертикали управления;
- дублирование функций управления на различных уровнях приводит к росту затрат на содержание аппарата управления;
- дублирование работ для разных подразделений.
Матричная структура управления (рисунок 23).
Особенности:
- матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством;
- руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов;
- переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров;
- создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки;
- применяется в основном в наукоемких отраслях.
Рисунок 23 - Матричная структура управления
Преимущества:
- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной организации;
- усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
- возможность применения эффективных методов управления;
- относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;
- время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.
Недостатки:
- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;
- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
- трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.
Бригадные структуры управления
Бригадные организационные структуры управления основаны на групповой форме организации труда. Бригады формируются на основе следующих принципов:
- автономная работа команды,
- предоставление прав самостоятельного принятия решения,
- замена жестких правил на гибкие связи.
Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы, взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проб-лем.
Партисаптивные структуры управления
Структура партисаптивного управления может быть реализована по следующим направлениям:
-предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно своей деятельности,
-привлечение работников к процессу принятия решения,
-предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать.
Тема 5
МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ
5.1 Цели и задачи изучения темы
5.2 Структура и содержание темы
5.1 Цели и задачи изучения темы
Цели:
- раскрыть сущность и содержание основных теорий мотивации;
- определить условия практического использования теорий мотивации.
Задачи:
- определить основные компоненты мотивации и стимулирования;
- раскрыть сущность и содержание мотивации и стимулирования как функций управления;
- изучить методы экономической и морально-психологической мотивации к труду;
- с точки зрения мотивационного управления определить результативность труда.
При изучении темы следует:
- знать сущность понятий «мотивация», «стимулирование», «функция управления», «мотив», «стимул», «потребность», «вознаграждение;
- понимать и объяснить природу мотивации и стимулирования;
- уметь отличать содержательные и процессуальные теории мотивации;
- обратить особое внимание на методы экономической и морально-психологической мотивации к труду;
- уметь определять возможности практического использования содержательных и процессуальных теорий мотивации.