2. Бюджеты и их виды

Бюджет может иметь большое количество видов (форм). Сама структура бюджета зависит от объекта бюджетирования и от размера хозяйствующего субъекта.

Разработка бюджета также как и программирование является процессом планирования. Существенная разница между двумя этими видами планирования заключается в том, что программы заглядывают в будущее на несколько лет вперед, а бюджет, как правило, на один следующий год.

Бюджеты являются ключевым инструментом управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Бюджет может быть такой простой, как проектируемые продажи и затраты уличной овощной лавки, или такой сложный, как финансовые проекты корпорации «Дженерал Моторз». Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.

Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, бюджет использования материалов содержит только планируемые расходы сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном выражении, могут быть ИСФользованы такие измерители, как часы труда, единицы продукции, количество услуг и т.п.

На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывность годового планирования. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.

В случае существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капиталовложений, бюджеты разрабатываются на пять и даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент в долгосрочном планировании.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

- основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

- операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материаль­ных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

- вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (пер­воначальных) затрат, кредитный план и др.);

- дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого свод­ного производственного, или основного, бюджета (мастер-бюджета).

При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприя­тия или фирмы в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности (ЦФО).

Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюд­жет) — это совокупность взаимосвязанных между собой трех основ­ных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогатель­ных бюджетов, необходимых для их составления.

Охарактеризуем кратко основные виды бюджетов.

Бюджет доходов и расходов (БДиР) или, как его еще называют, бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов (от англ, income statement), является наиболее распространенным в нашей прак­тике и наиболее привычным для понимания нашими руководителями любого уровня управления. Назначение данного бюджета — показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, кото­рые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма, связанными с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов. Другими словами, речь идет о струк­туре отпускной стоимости продукции предприятия или фирмы.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в ком­пании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т. е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормати­вов, обязательных к ИСФолнению, некоторые показатели БДиР (напри­мер, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюд­жетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды.

Бюджет движения денежных средств (БДДС, от англ, cash flow statement) - это в сущности план движения расчетного счета и на­личных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражаю­щий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) по­ступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, налич­ных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. И сегодня именно БДДС является главным доку­ментом в системе внутрифирменных бюджетов.

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансиро­ванность поступлений и использования денежных средств предприя­тия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового биз­неса или крупной технической реконструкции производства, напри­мер) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки про­шлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть обязательно поло­жительным.

Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу (от англ, balance sheet), - это прогноз соотношения всего, чем распола­гает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потреби­телей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сло­жившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты. Но различия между БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ носит сугубо абстракт­ный характер и предназначен для нормирования и распределения зат­рат с последующим выяснением финансовой эффективности (при­быльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использо­вания. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключа­ется в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между кор­респондирующими статьями БДиР и БДДС.