1) Відмінності в інфраструктурі і традиційній практиці.

Для пристосування продукту до певної інфраструктури і тра­диційної практики окремої країни іноді доводиться навіть де­легувати виробничі повноваження регіональним підрозділам. Прикладом пристосування до іноземної інфраструктури може служити потреба випускати ліхтарики, розраховані на різну напругу, залежно від того, які електромережі застосовуються в країні. Традиції також відіграють важливу роль і вимагають при­стосування: наприклад, в мусульманських країнах релігійна традиція забороняє вживання свинини, тому під час виходу на мусульманський ринок McDonald's виключила з меню відповідні складові. Також McDonald's запровадила в кожній країні свого базування національні меню, до складу яких вхо­дять страви на основі місцевих традицій.

Відмінності в прихильностях та уподобаннях споживачів. У разі існування відмінностей в прихильностях та уподобаннях споживачів, якщо вони спричинені культурними чи історични­ми факторами, сам продукт та маркетингова програма з його просування мають відповідати національній специфіці. Для до­сягнення цієї мети головна компанія делегує функції маркетин­гу та виробництва іноземним філіям, які зазвичай спочатку ретельно вивчають місцевий ринок, цільові групи та можливу реакцію на ту чи іншу модель продукту, а потім випускають про­дукт на ринок.

Відмінності в каналах розподілу. Системи розподілу в різних країнах істотно відрізняються одна від одної, тому нав'язуван­ня власної системи корпорації без врахування місцевих особ­ливостей може призвести до неефективного збуту товару. З метою уникнення небажаних наслідків міжнародна корпорація делегує право вибору системи розподілу іноземним філіям.

Вимоги урядів країн-господарів можуть стосуватися обмежен­ня щодо реклами, використання іноземної мови, оподаткуван­ня, придбання земельних ділянок іноземцями для будівницт­ва, обов'язкове створення спільного підприємства та ін.

Залежно від дії тиску щодо локалізації та глобалізації та на основі моделей міжнародного менеджменту (див. тему 1) міжнародні корпорації обирають одну з чотирьох стратегій гло­бальної діяльності (рис. 3.8): глобальна стратегія; міжнародна стратегія; мультиринкова стратегія; транснаціональна стратегія.

Глобальна стратегія міжнародної корпорації передбачає фо­кусування на максимізації міжнародної ефективності шляхом локалізації діяльності у країнах з найменшими витратами, вироб­ництва стандартизованої продукції на основі світових стандартів та використання глобально інтегрованих операцій, а також шля­хом завоювання ринкових часток на світовому ринку.

Глобальні компанії розробляють продукцію, призначену для світових ринків з самого початку. Часто структурні підрозділи, що діють на ключових ринках, роблять свій внесок у дизайн, але з того часу, як головна компанія запускає продукт у вироб­ництво, їх роль зводиться до виконавчих функцій.

Глобальна продукція зазвичай тільки підкреслює схожі міжнародні риси, а не культурні відмінності. Не дивно, що мар­кетингові стратегії, як правило, впроваджуються головною ком­панією і мають глобальний характер. Продукція виробляється в тій частині світу, де можуть бути досягнуті необхідні стандарти якості з найменшими затратами, включаючи транспортуван­ня до найважливіших ринків. З практичної точки зору, великі ринки приваблюють виробництво через те, що частка ринку зростає завдяки наявності виробничих потужностей. Іноді уряд країни базування пропускає продукцію через нетарифні торгові бар'єри, але в класичному варіанті глобальної стратегії немає штучних перешкод руху товарів.

Рис. 3.8. Корпоративні стратегії глобальної діяльності.

Переваги від застосування міжнародною корпорацією гло­бальної стратегії очевидні - це використання у світовому мас­штабі ефектів кривої досвіду та економії за рахунок масштабів. Але глобальна стратегія має один істотній недолік - майже не враховується місцевий попит, уподобання та звички спожи­вачів, історичні та культурні традиції країни.

Необхідність пристосовувати свій товар до локальних ринків змушує міжнародну корпорацію обирати мультиринкову стратегію, яка передбачає адаптацію кожного закордонно­го підрозділу до умов конкуренції в кожній країні. Міжнародні корпорації, які використовують мультиринкові стратегії, спочат­ку розробляють продукт для ринку країни базування головної компанії, а потім продають той самий продукт чи його адапто­ваний до місцевих умов варіант через закордонні підрозділи. Підрозділи мають повноваження виробляти адаптований про­дукт, скориставшись технологією головної компанії, а також здійснювати власну маркетингову та науково-дослідницьку діяльність. В результаті компанії з мультиринковою стратегією мають затрати більші, ніж компанії з глобальною стратегією. Це пояснюється відсутністю для перших ефекту кривої досвіду та економії від місцезнаходження. Значна автономність кожного підрозділу іноді також призводить до того, що їх діяльність по­гано контролюється з боку головної компанії.

Тобто основою мультиринкової стратегії є автономність ок­ремих підрозділів щодо функції виробництва, національні кор­дони перетинають не продукти, а технології та досвід головної компанії. Така стратегія є доцільною, коли між країнами діють високі тарифи та квоти, для уникнення яких вигідніше вироб­ляти продукцію всередині країни. Але з розвитком глобалізації ефективність мультиринкових стратегій значно слабшає, бо знач­на роль відводиться розмірам виробництв, а не їхній спеціалізації.

Таким чином, мультиринкова стратегія використовується в галузях, що зазнають тиску щодо локалізації, і для продуктів, які потребують адаптації до місцевих умов; вона неприйнятна, коли необхідним є зменшення витрат.

Міжнародна стратегія з'явилася першою на етапі розвитку міжнародних відносин. Міжнародні корпорації, які використову­ють міжнародну стратегією, володіють певною конкурентною пе­ревагою (технологічною, маркетинговою, управлінською та ін.) перед іноземними підприємствами. Тому під час виходу на міжнародний ринок така перевага використовується для отри­мання вигод, а продукція адаптується до умов національних ринків, але незначною мірою. Як правило, головна компанія залишає за собою контроль за маркетинговою, виробничою та науково-дослідницькою діяльністю, а в кожному структурно­му підрозділі відповідні функції можуть здійснюватися за умо­ви узгодження з центром. Виробництво диференційованих продуктів на кількох виробничих потужностях світу не доз­воляє збільшувати операційні затрати компанії, бо ефекту від кривої досвіду та економії на місце знаходженні та масштабах досягти важко.

Таким чином, міжнародна стратегія використовується, якщо немає сенсу реагувати на місцевий попит і максимально змен­шувати витрати, і якщо міжнародна корпорація володіє унікаль­ними базовими знаннями, які дозволяють їй виокремитися се­ред конкурентів.

Транснаціональна стратегія використовується, якщо тиск щодо локалізації та глобалізації є однаково сильним. Тобто за таких конкурентних умов, коли міжнародній кор­порації необхідно одночасно з урахуванням місцевих умов зменшувати затрати, а використання жодної з перелічених вище стратегій не може забезпечити достойне місце на міжнародному ринку. В сучасному багатонаціональному ринковому середовищі знання та навички передаються не тільки в напрямі від головної компанії підрозділам (як при міжнародній стратегії), але й у зворотному. Цей процес от­римав назву «глобальне навчання» і має за мету максимізацію накопиченої корисної інформації, яка може бути ви­користана в межах корпорації. Глобальне навчання є основним кроком на шляху до транснаціональної стратегії, метою використання якої є зменшення витрат з одночасною адаптацією до місцевих ринків.

Дотримуватися транснаціональної стратегії найважче. Це пов'язано із суперечностями, що обумовлені самою внутрі­шньою природою транснаціональної стратегії. З одного боку, міжнародна корпорація, яка вирішила її дотримуватися, має максимально пристосувати свій продукт до вимог всіх національних ринків, на яких вона діє, диференціація продукту, в свою чергу, вимагає збільшення витрат, які необхідно змен­шити. Незважаючи на очевидний парадокс, деякі компанії змогли знайти спосіб дотримання транснаціональної стра­тегії. Загалом один із таких способів полягає у наступному. Припустимо, міжнародна корпорація має виробничі потуж­ності у кількох країнах і випускає продукцію, що якнайкра­ще задовольняє вимоги місцевих ринків. Але через те, що обсяги випуску в кожній країні порівняно невеликі, еконо­мія за рахунок масштабу та ефекту кривої досвіду не досягають­ся, - витрати якщо не зростають, то залишаються на постійно ви­сокому рівні. Щоб змагатися з низьковитратними конкурентами, які дотримуються глобальної стратегії, необхід­но також зменшувати затрати. Мета може бути досягнута, якщо випускати стандартні складові компоненти продукції на кількох великих заводах, розташованих у зручних місцях з погляду вартості ресурсів та транспортних затрат, а безпо­середньо збирання та доповнення диференційованими скла­довими частинами робити на кожному з ринків збуту. Це дозволяє одночасно зменшити затрати та запропонувати адаптовану продукцію.

Таким чином, використання транснаціональної стратегії дозволяє зменшити витрати за допомогою кривої досвіду та економії за рахунок масштабів та місця розташування і в той же час пристосувати свою продукцію до місцевих потреб й отримати вигоди від глобального навчання. Основний недолік транснаціональної стратегії полягає у складності її реалізації.

Всі чотири перелічені корпоративні стратегії глобальної діяль­ності мають право на існування за певних умов, в яких діє міжна­родна корпорація: галузі діяльності, виду та характеристик про­дукції, конкурентного середовища, кон'юнктури на світових ринках, політики урядів та ін. Одна й та сама міжнародна корпо­рація на певних етапах свого існування може використовувати ту чи іншу стратегію, в залежності від того, якої мети прагне досягти керівництво, та від того, які тенденції спостерігаються на ринку.

З урахуванням наведених у попередніх питаннях чотирьох стратегічних профілів міжнародних корпорацій у практиці міжнародного менеджменту виокремлюють чотири типи міжнародних стратегій: міжнародні, мультиринкові, транснаціональні і глобальні. Детальні їх характеристики наведені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2 - Основні характеристики міжнародних стратегій

Назва стратегії, приклад	Характерні ознаки	Позитивні риси	Негативні риси
Міжнародна стратегія («Мак-Дональдс», «Майкрософт», «Ай-Бі-Ем», «Проктер енд Гембл»)	Тиражування од­нієї і тієї ж продукції в різних країнах. Концен­трація виробництва в країні походження. Розмі­щення виробництва і маркетингу в інших країнах	Відносно низькі витрати на виробництво завдяки передачі основних умінь і продуктів, що використову­ються в країні	Відсутність адап­тації до місцевих умов. Обмежені вигоди від масштабів виробниц- тва і місцевих умов
Мультиринкова стратегія («Дженерал Моторз» та інші автомобільні компанії, аудиторські фірми)	Індивідуалізація продукції для різ­них ринків. Роз­міщення виробни­цтва, маркетин­гу в багатьох різних країнах	Адаптація до міс­цевих умов	Обмежена передача знань і продуктів між країнами. Обмежені вигоди від масштабів виробництва і розташування
Глобальна страте­гія («Інтел», «Моторола», «Тексас Інструмент»)	Централізоване виробництво і маркетинг розта­шовані у країнах з найменшими ви­робничими витра­тами	Вигоди від відповідної локалізації основних процесів. Результати від економії на масштабах	Відсутність адап­тації до місцевих умов
Транснаціональна стратегія («Катерпілар Тракор», «Юнілевер»)	Одночасна економія на масштабах і передачі знань і продуктів між країнами	Вигоди від ефекту масштабів та адаптації до місцевих умов	Небезпека відсут­ності концентрації на витратах і місцевих ринках і прийняття міжнародної стратегії

СТРАТЕГІЇ СТРУКТУРНИХ ПІДРОЗДІЛІВ

Основним завданням структурних підрозділів міжнародної корпорації є прийняття безпосередньої участі у конкурентній боротьбі.

Структурні підрозділи міжнародної корпорації для успішної конкуренції на ринках, де вони діють, можуть обрати одну з наступних стратегій:

• лідерства за витратами;

• диференціювання;

• фокусування;

• замкненості.

Використання однієї з цих стратегій базується на застосу­ванні п'яти основних чинників:

• привабливості ціни (досягається зменшенням витрат, масштабами виробництва, кваліфікації персоналу, верти­кальної інтеграції і т.д.);

• диференціювання товару за його технічними параметра­ми, дизайном, характерними особливостями, надійністю, важкістю заміни;

• диференціювання послуг (умови оплати, доставки, післяпродажного обслуговування);

• персонального диференціювання (ввічливість, надійність, уважність продавців);

♦ диференціювання іміджу (довіра до торгівельної марки). Стратегія лідерства за витратами передбачає використання

нових методів підвищення продуктивності, тотальне скорочен­ня затрат. Низький рівень затрат дозволяє пропонувати на рин­ку товар за нижчими цінами і отримувати цільовий прибуток. Стратегії лідерства за витратами обрали такі міжнародні корпо­рації, як Compaq Computer, Toyota, McDonald's, Wal-Mart, Dell. Під час використання стратегії лідерства за витратами, крім конкурентної ціни, має враховуватися ще й якість товару та час, необхідний на його отримання. Загальна вартість придбання та використання товару або послуги для клієнта складається не тільки з ціни покупки, але й з вартості виходу з ладу, визначення дефекту та ремонт. Отже, структурний підрозділ міжнародної корпорації, який обрав стратегію лідерства за витратами, має виробляти продукцію постійної якості, щоб мінімізувати витра­ти клієнтів на виявлення та виправлення браку. Надання післяп­родажного обслуговування, що може складатися з виписування рахунку, інформації про статус доставки, виявлення браку, гаран­тійного обслуговування, визначення процедури Повернення то­вару, є необхідною умовою даної стратегії.

Також враховуються затрати часу клієнта на замовлення товару та його отримання. Прискорення цих процесів дося­гається за допомогою використання замовлення і оплати через Інтернет або підвищення рівня сервісу в місцях продажу това­ру або надання послуги.

Під час використання стратегії лідерства за витратами асор­тимент товарів та послуг обмежується кількома базовими моде­лями, що відповідають інтересам цільового сегменту споживчо­го ринку. Це дозволяє скоротити затрати та час на виробництво і доставку товару покупцю. Отже, структурні підрозділи, що ви­користовують стратегії лідерства за витратами, зобов'язані доб­ре знатися на тому, які види товарів та послуг є найбільш прий­нятними для найбільшого сегмента споживчого ринку. Як правило, вони є експертами в дослідженні ринку. Іншими сло­вами, вони знають достатньо обмежений вибір продуктів та опцій, який користується найбільшим попитом у найбільшого споживчого ринку, і зменшують свої операційні затрати, вироб­ляючи обмежену лінію продуктів та послуг.

Стратегія диференціювання полягає у досягненні сприй­няття споживачами даної продукції як унікальної. Для цього широко застосовується реклама, у якій підкреслюються відмінність однієї продукції від іншої, а також надається якіс­ний сервіс та використовуються нові технології. Ця стратегія потребує високих маркетингових здібностей, творчого мислен­ня, інноваційного потенціалу та репутації лідера.

Успіх даної стратегії дозволяє підрозділу міжнародної кор­порації отримувати високі прибутки, оскільки ціна за «відмінний товар», як правило, є завищеною. Прикладами виористання стратегії диференціювання є автомобілі «Mercedes-Benz», медичний препарат «Tylenol», побутова техніка «Maytag», техніка «Sony», комп'ютерне забезпечення «Intel» [8]. Використання стратегії диференціювання передбачає, що підрозділ має великий інноваційний потенціал, що дозволяє виробляти продукцію найвищої якості, зі специфічними харак­теристиками та підвищеною функціональністю. Для цього, як пра­вило, необхідно точно передбачити потреби клієнтів та дослідити нові можливості для розробки якісних продуктів та послуг. Про­цес створення нових продуктів має бути на найвищому рівні, щоб останні швидко опинялися на ринку і конкуренти не мали часу його скопіювати. Отже, для захисту інноваційних розробок підрозділ з даною стратегією має стати експертом в патентуванні, законодавчому регулюванні та отриманні бренду.

Структурний підрозділ, який обрав цю стратегію, як прави­ло, має найменші затрати в галузі, однак операційні процеси мають такі потужності, які дозволяють постійно впроваджува­ти нові продукти. Прибутки від інноваційних характеристик значно перевищують високі виробничі затрати.

Використовуючи дану стратегію, підрозділ міжнародної кор­порації, виграє в конкурентній боротьбі завдяки лояльності покупців до його продукції, якщо інша продукція сприймаєть­ся ними як менш приваблива та престижна. Завдяки цьому створюються перешкоди для входження в галузь конкурентів.

У разі вибору стратегії фокусування зусилля концентру­ються на певному географічному регіоні або групі споживачів. При цьому використовуються стратегії лідерства за витратами або диференціювання, але тільки на обраному ринковому сег­менті. Особливий акцент робиться на створенні довгостроко­вих відносин з клієнтами, пропонуванні їм комплексних рішень під час покупки, підкреслюються відмінне обслуговування та якість товару.

При цьому залучення нового клієнта зазвичай пов'язано зі значними витратами для компанії (за рахунок знижок, надан­ня пробних зразків, супутніх товарів), однак мета полягає у збережені прихильності клієнта на довгий час, тому що під час подальшого співробітництва компанія отримує високу прибут­ковість. Збереження клієнта базується на вивченні того, що є для нього цінним, у постійному розширенні асортименту то­варів та послуг, у розробці індивідуальних рішень. При даній стратегії інноваційні процеси сфокусовані на пошуку нових шляхів створення цінності для клієнтів. Стратегію фокусуван­ня використовують такі міжнародні корпорації, як «Goldman Sachs» та «Mobil».

Стратегія замкненості базується на використанні високих витрат, що можуть понести клієнти, якщо перейдуть до конку­рентів. Ця стратегія є актуальною для підрозділів міжнародних корпорацій, які спеціалізуються на інформаційних технологіях. Наприклад, міжнародні корпорації «Microsoft», „Cisco», «IBM» успішно конкурують на ринку завдяки тому, що їх комплексне програмне та технічне забезпечення набуло статусу галузевого стандарту - конкурентам важко його скопіювати, а клієнтам - дорого переходити на інше. Інші корпорації, такі як Gillette, Polaroid, отримували значні прибутки від супутньої продукції (відповідно лез та фотоплівки), продаючи основну продукцію (бритви та фотоапарати) за низькими цінами. Отже, для використання стратегії замкненості компанія має бути ексклю­зивним постачальником додаткових товарів та післяпродажно­го обслуговування.

ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ

Функціональні відділи міжнародної корпорації розробляють функціональні стратегії з урахуванням стратегій вищого рівня: корпоративної стратегії та стратегії структурного підрозділу, до якого належить відділ. Відповідно до основних функціональних напрямів, розрізнюють маркетингову, виробничу, фінансову, інноваційну стратегії, а також стратегії постачання та управлін­ня персоналом. В якості прикладу функціональної стратегії розглянемо варіанти стратегії постачання.

Стратегія постачання. Міжнародна корпорація для забезпе­чення власного виробництва сировиною, матеріалами, комплек­туючими, обладнанням, робочою силою може обрати декілька варіантів розташування джерел постачання:

• внутрішні джерела;

• зовнішні джерела;

• комбіновані джерела.

Внутрішні джерела (під якими розуміють постачальників, які розташовані в країні виробництва продукції). Використан­ня внутрішніх джерел постачання є одним із найбільш простих варіантів отримання ресурсів. Його переваги обумовлені зруч­ністю співпраці з місцевими компаніями-постачальниками че­рез єдність менталітету, мови, валюти, наближеність та ін. У разі внутрішнього забезпечення немає необхідності у створенні ве­ликих запасів сировини, матеріалів та комплектуючих, оскіль­ки лінії постачання, як правило, не дуже довгі, також виключені затримки партій товарів на кордоні. Але іноді місцеві ресурси, необхідні для виробництва, відсутні або занадто дорогі. В тако­му разі компаніям доводиться шукати зовнішні джерела поста­чання, які мають свої переваги.

Зовнішні джерела. Останнім часом міжнародні корпорації все більше зосереджуються на виробництві кінцевої продукції, купуючи напівфабрикати та послуги у інших фірм. Частка імпортних компонентів в загальному обсязі напівфабрикатів, що використовуються компаніями, зросла з 24 до 50% в Канаді, з 21 до 34% у Франції, з 16 до 37% у Великій Британії.

Вибір зовнішніх джерел постачання зумовлений кількома причинами. По-перше, закупка матеріальних ресурсів в інших країнах може виявитися дешевшою, ніж закупка на внутрішнь­ому ринку. Не кожна країна світу видобуває всі види сирови­ни, виробляє всі види матеріалів та комплектуючих, що не­обхідні у виробництві. Наприклад, Японія має обмежені природні ресурси, тому більшість сировини закуповує на зовнішніх ринках. З урахуванням того, що матеріальні затрати складають значну долю виробничих затрат, то закупівля сиро­вини безпосередньо у фірми-виробника може значно зменшити собівартість продукції. По-друге, якість імпортної сировини може бути на порядок вищою за якість місцевої. Оскільки якість кінцевої продукції прямо залежить від якості сировини, то компанії змушені шукати найбільш прийнятні джерела за­безпечення сировиною та матеріалами.

Під час розгляду доцільності здійснення імпортних опе­рацій міжнародною компанією враховуються як процедурні, так і стратегічні аспекти імпорту.

До процедурних аспектів відносять митні правила та норма­тив щодо імпорту. Підприємства, що належать до складу міжна­родної корпорації, в більшості випадків вирішують процедурні питання за допомогою власних спеціалістів.

Стратегічні аспекти імпортної діяльності проявляються у тривалій перспективі. Найважливішим з них є цитання доціль­ності створення власних виробничих потужностей за кордоном замість укладання угод на закупівлю необхідних ресурсів у інших підприємств.

Користування послугами іноземних постачальників має деякі негативні моменти:

• важкість оцінки якості продукції, необхідність розробки механізмів повернення дефектної продукції;

• вірогідність порушення строків постачання;

• важкість взаємодії з іноземним персоналом;

• проблеми експедиторського супроводу матеріалів, що постачаються, та їх транспортування;

• підвищення вартості матеріалів у зв'язку з необхідністю сплати мита та інших платежів на кордоні, а також через значні в деяких випадках транспортні витрати;

• можливість коливання валютних курсів та ін.

Багато із зазначених проблем є достатньо серйозними під час закупівлі продукції у зовнішніх фірм, оскільки потрібен більш жорсткий контроль за виконанням всіх процедур за­купівлі. В той самий час такі проблеми, як митне регулювання та коливання валютних курсів, є загальними для зовнішніх та внутрішніх фірм, які розташовані за кордоном.

За останні 20-25 років міжнародні корпорації все ширше використовують метод постачання «точно в час» («just-in-time»), що передбачає надходження сировини, матеріалів та комплектуючих в той момент, коли вони потрібні у вироб­ництві. Цей метод дозволяє мінімізувати запаси на складі, отже, зменшити долю коштів, які тимчасово не працюють. Однак цей метод вимагає, щоб компанія приділяла більше уваги питанням якості, надійності постачань, достатності виробничих потужнос­тей. Функціонування системи «точно в час» можливе лише за умови високої координації дій всіх підрозділів, відсутність збоїв у виробничому процесі та роботі транспортної служби, відпові­дального виконання постачальниками своїх зобов'язань. Ці ас­пекти мають велике значення для підприємств таких галузей, як електроніка, автомобілебудування, високоточна апаратура та ін. Для фірм цих галузей основним чинником, що впливає на стратегію вибору постачальників, стає якість і надійність постачань, на другому місці залишається показник вартості робочої сили. Тому більшість міжнародних компаній обирають в якості постачальників компанії країн, які можуть забезпечити високок­валіфіковану робочу силу в поєднані з невеликою її вартістю.

Комбіновані джерела. Як правило, у виробництві більшості складної промислової продукції не можна обмежитися одним-двома найменуваннями ресурсів. Технологічний процес може по­требувати використання великої кількості різноманітної сирови­ни, що охоплює мало не всю таблицю Менделєєва. Звичайно, в такому випадку одного джерела постачання виявляється замало, і компанії доводиться паралельно використовувати кілька поста­чальників з різних країн світу. Це не може не ускладнювати про­цес вибору джерел постачання та управління запасами. Але ком­бінований варіант має за мету оптимізацію матеріальних затрат.