З чотирьох перспектив

Під час розробки збалансованої системи показників міжна­родна корпорація визначає декілька вирішальних чинників, які увійдуть до системи оцінки, з одного боку, а з іншого - будуть представлені в стратегії створення довгострокової вартості. ЗСП пропонує структуру для описання стратегії створення вартості. Структура ЗСП складається з чотирьох важливих елементів:

1. Фінансова діяльність - головний показник успіху міжна­родної корпорації (стратегія показує, як корпорація планує за­безпечити зростання вартості для акціонерів).

2. Клієнтська складова - успішне співробітництво зі спожи­вачами є основним компонентом покращення фінансових ре­зультатів (визначає пропозицію споживчої цінності для цільо­вого сегменту ринку, що є центральним елементом стратегії).

3. Внутрішні бізнес-процеси - впливають на покращення па­раметрів клієнтської та фінансової складових (створюють і на­дають пропозицію цінності клієнтам).

4. Складова навчання та розвитку - є основним джерелом сталого створення вартості (нематеріальні активи - люди, тех­нології, загальна атмосфера) [8].

Модель ЗСП (модель чотирьох складових), яка показує стратегію створення вартості міжнародною корпорацією, - це фактична мова спілкування вищого керівництва корпорації з робітниками щодо напрямів та пріоритетів розвитку. Вони мо­жуть розглядати стратегічні показники не як набір незалежних параметрів незалежних складових, а як ланцюг взаємопов'яза­них цілей чотирьох складових збалансованої системи показ­ників, заснованої на причинно-наслідкових зв'язках. Для візуаль­ного представлення цих зв'язків між елементами стратегії міжнародної корпорації використовують стратегічні карти. Стратегічна карта - це універсальний та послідовний спосіб опису стратегії таким чином, щоб можна було не тільки вста­новлювати цілі та показники, а й управляти ними. Стратегічна карта представляє собою зв'язок між формулюванням стратегії та її втіленням.

Стратегічні карти використовуються як на рівні головної компанії, так і на рівні структурних підрозділів. Як правило, корпорації з сильною ідентичністю підрозділів, для управління стратегією та моніторингу розвитку впроваджують стратегічні карти спочатку в головній компанії, а потім в структурних підрозділах, тобто «згори донизу». В багатьох випадках струк­турні підрозділи корпорації користуються збалансованою сис­темою показників самостійно. Для міжнародних корпорацій, між підрозділами яких синергія є слабкою або взагалі відсутня, впровадження ЗСП може проводитися окремо кожним підроз­ділом незалежно від інших.

Прийняття рішення щодо стратегії розвитку на попередньо­му етапі ще не означає, що вона буде успішно реалізована на практиці. Як свідчить досвід міжнародних корпорацій, голов­ним завданням етапу реалізації стратегії є донесення чіткої стратегії до менеджерів (а потім до всього персоналу) з метою її точної реалізації. На цьому етапі в багатьох випадках рефор­мується організаційна структура у відповідності до потреб нової стратегії, тобто створюються умови для реалізації стратегії.

На завершальному етапі стратегічного планування здійснюється контроль та оцінка результатів.

Ефективна система оцінки стратегії потребує наявності чо­тирьох основних елементів:

• інформація для оцінки - для її отримання необхідна ефектив­на система збирання та обробки управлінської інформації;

• критерії оцінки;

• показники оцінки (кількісні або якісні) - оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів із заплано­ваними показниками;

• рішення за результатами оцінки стратегії - на основі оц­інки розробляються відповідні системи корегуючих дій, спрямовані на досягнення поставлених цілей.

Важливою частиною процесу оцінки є вибір відповідних критеріїв, які визначають, наскільки вдало було обрано страте­гію з точки зору стратегічного аналізу. Такими критеріями мо­жуть виступати:

♦ послідовність виконання, тобто узгодженість стратегій на всіх рівнях - корпоративному, підрозділів, функціональному;

• узгодженість і придатність - стратегія має відповідати зовнішнім обставинам та їх змінам;

• здійсненність стратегії, тобто ступінь складності та обсяг зусиль для того, щоб обрана стратегія використовувалася на практиці;

• ефективність організаційної структури - для виконання стратегії мають бути створені відповідні умови для пер­соналу;

• швидкість та рішучість є важливими чинниками успіху стратегії в умовах сучасного динамічного розвитку і жор­сткої конкуренції;

• прийнятність, тобто визначення того, якою мірою резуль­тати використання конкретної стратегічної альтернативи спрямовані на виконання місії міжнародної корпорації і досягнення організаційних цілей;

• забезпечення переваг - стратегія має забезпечувати ство­рення або підтримання конкурентних переваг в обраних напрямах діяльності.

Отже, стратегічне планування є складовою частиною ме­неджменту, однією з його найважливіших функцій, ефек­тивність якого залежить від уміння визначати цілі міжнарод­ної корпорації, прогнозувати результати її діяльності, оцінити потенціал, необхідні для досягнення визначених цілей. У зв'язку з необхідністю враховувати нові потреби зовнішнього середовища та інтереси найважливіших зацікав­лених груп (спільноти, власників, акціонерів) процес страте­гічного планування має безперервний характер: постійно переглядається і уточнюється місія, ставляться нові цілі, роз­робляються нові плани.

РІВНІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ В МК

Стратегічне планування в міжнародній корпорації здійснюється на трьох рівнях - головної компанії, структурних підрозділів, функціональних відділів. Відповідно, виділяють три рівні стратегії: корпоративна стратегія, стратегія структурних підрозділів та функціональна стратегія (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Рівні стратегічного планування в МК

Корпоративна стратегія або стратегія корпоративного рівня визначає напрями розвитку організації в цілому, її струк­турних підрозділів, товарних ліній, комбінації яких дозволяють сприймати компанію як єдине ціле і відповідають на запитан­ня: «Яким бізнесом займається корпорація?» [9]. Стратегічне планування на корпоративному рівні обов'язково охоплює питання щодо придбання нового бізнесу, розширення або ско­рочення існуючого, створення або закриття структурних підрозділів, створення спільних підприємств з іншими компаніями в нових країнах або галузях. Корпоративний рівень уп­равління представлений головним управляючим (генеральним директором, президентом корпорації), радою директорів та іншим вищим менеджментом, що приймає стратегічні рішення у міжнародній корпорації.

Стратегія на рівні структурного підрозділу будується на основі загальної корпоративної стратегії, яка встановлює за­гальні напрями розвитку міжнародної корпорації. Стратегія її підрозділів більш детально визначає, яким чином будуть досяг­нуті стійкі переваги перед конкурентами, яким буде внесок підрозділу в досягненні цілей та вирішенні завдань, що стоять перед міжнародною корпорацією в цілому. Стратегія відповідає на запитання: «Як підрозділ веде конкурентну боротьбу? Який внесок в загальний результат зробить підрозділ?». Тобто, на рівні структурного підрозділу стратегічні завдання спрямовані перш за все на успіх у конкурентній боротьбі: це можуть бути завдання впровадження нової продукції або послуги, створен­ня нового відділу, посилення конкурентних переваг на окремих ринках, збільшення обсягів збуту та ін.

У міжнародних корпораціях, які мають багато напрямів діяльності, що іноді не пов'язані між собою, існує практика виз­начення місії, цілей та завдань окремо кожним структурним підрозділом. Як правило, місія головної компанії такої корпо­рації формулюється в загальних фразах, тоді як кожний підрозділ більш детально розробляє свою місію: зображує цілі діяльності підрозділу, його перспективи, основні компетенції персоналу, конкурентні переваги на даному ринку та ін.

Найнижчим рівнем стратегічного планування в міжнарод­них корпораціях є рівень функціональних відділів. Функціо­нальні відділи можуть входити до складу структурних підрозділів або безпосередньо до головної компанії, в обох ви­падках, під час розробки власної стратегії функціональний відділ бере до уваги стратегію вищого рівня. Функціональні стратегії стосуються найважливіших функцій: маркетингу, фінансів, кадрів, постачання, виробництва та НДДКР. Стра­тегії функціонального рівня відповідають на запитання: «Як ми підтримуємо стратегію підрозділу?». Координація стра­тегій на функціональному рівні і стратегій на рівні структур­них підрозділів дозволяє досягти стратегічних цілей міжнарод­ної корпорації в цілому.

МК розрізняються за ступенем централі­зації розробки детального стратегічного плану. Відокремлюють три основних стилі розробки стратегій: стратегічне планування, стратегічний контроль, фінансовий контроль. Порівняльні харак­теристики всіх трьох стилів наведені в табл. З.1.

Таблиця 3.1 - Стилі корпоративного управління за ступенем централізації стратегічного планування

Стиль стратегіч­ного планува­ння	Роль вищого керівниц­тва	Органі­заційна струк­тура	Синер­гізм підроз­ділів	Корпора­тивний розвиток	Тип галузі	Окуп­ність інвес­тицій
Страте­гічне плану­вання	Домі­нуюча	Матрич­на	Високий	Переваж­но внутріш­ній розвиток	Дина­мічна	Довго­стро­кова
Страте­гічний контроль	Збалан­сована	Дивізі-ональна	Середній	Змішаний	Змі­шана	Середня
Фінан­совий контроль	Міні­мальна	Холдин­гова компанія	Низький	Погли­нання	Зріла	Корот­костро­кова

Компанії, які використовують стиль стратегічного плануван­ня, мають центральний відділ планування. За допомогою цього відділу вище керівництво корпорації розробляє перспективні стратегії розвитку структурних підрозділів, досягнення ними довгострокових конкурентних переваг та їх взаємодії. Даний стиль розробки стратегій використовують такі корпорації, як IBM, Unilever, Electrolux, Cadbury-Schweppes.

В міжнародних корпораціях, які використовують стратегіч­ний контроль, відповідальність за стратегічне планування по­кладена на структурні підрозділи, однак вище керівництво кон­тролює баланс напрямів бізнесу в довгостроковій перспективі. Якщо склалася сприятлива ситуація, вище керівництво нама­гається не втручатися в поточну діяльність підрозділів. Стра­тегії, які приймають підрозділи в таких компаніях, оцінюються вищим керівництвом, і якщо вони не є достатньо задовільни­ми на думку керівництва, то ресурси на їх реалізацію не нада­ються. Використання даного стилю є характерним для компаній Nestle, ICI, Courtaulds.

Фінансовий контроль - це стиль розробки корпоративної стратегії, який передбачає самостійне вироблення стратегій бізнес-одиницями. Роль вищого керівництва полягає у встанов­ленні та жорсткому контролі виконання планових завдань по доходам та грошовим потокам. Тобто, структурні підрозділи несуть повну відповідальність за виконання поставлених зав­дань, але мають свободу у виборі методів їх вирішення. До ком­паній з даним стилем належать Hanson Trust, BTR, GEC.

Результативність стратегічного управління залежить від організації процесу стратегічного планування (див. рис.). Як правило, ресурси планування розподіляються неефективно. Значно більше зусиль витра­чається на інформаційний аналіз порівняно з розробкою і впроваджен­ням стратегії. Це неминуче призводить до неповної реалізації заплано­ваного. За деякими оцінками, до 95 % стратегічних планів за останні двадцять років не були виконані повністю. Збільшення рівня докладених зусиль на етапах розробки і впровадження, а також накладання фаз процесу шляхом виділення змін, впровадження яких можна починати до закінчення розробки стратегії, гарантує більш успішну реалізацію стратегічного плану.

Рис. 3.4 Два підходи до організації процесу стратегічного планування: А-інформаційний аналіз; В- розробка стратегії; С- впровадження стратегії

Процес стратегічного планування є безперервним річним циклом робіт, в якому беруть участь практично всі підрозділи підприємства. Як правило, кінцевий варіант плану і бюджету розглядає комітет зі страте­гічного планування, а затверджує плани вище керівництво. На рис. показаний календарний план процесу стратегічного планування, роз­роблений відомою американською корпорацією "Міннесота Майнінг енд Мен'юфекчерінг" ("ЗМ").