Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
1 частина ОпорнКонспМіжнМендж2011.doc
Скачиваний:
2
Добавлен:
01.12.2018
Размер:
1.27 Mб
Скачать

Тема 2 Середовище міжнародного менеджменту

  1. Міжнародні корпорації як відкриті соціально-економічні системи знаходяться під впливом багатьох факторів зовнішнь­ого середовища, які формують умови розвитку бізнесу, забез­печують ресурсами, створюють підґрунтя для розвитку довгос­трокових конкурентних переваг.

  2. Зовнішнє середовище поділяють на наступні сектори: економічний, технологічний, екологічний, соціальний і політичний (юридичний), кожен з яких можливо розглядати з точки зору географічної області (світ, регіон, держава) та часових характе­ристик (довгострокові або короткострокові дії).

  3. Фактори зовнішнього середовища класифікують по на­ступним ознакам: прямого і непрямого впливу, близькі і гло­бальні, керовані і некеровані, економічного і неекономічного характеру.

  4. При дослідженні зовнішнього середовища необхідно бра­ти до уваги складність зовнішнього середовища, під якою ро­зуміється число факторів, на які міжнародна корпорація повин­на реагувати; мінливість середовища, тобто швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні організації; невизначеність зов­нішнього середовища, яка пов'язана з незначними обсягами якісної інформації.

  1. Межі аналізу зовнішнього середовища визначають широ­ту, глибину і часові параметри дослідження. Часові параметри поділяють на короткострокові, середньострокові та довгострокові.

  1. Процес аналізу сегмента зовнішнього середовища скла­дається з наступних етапів: збір даних про стан сегмента; роз­поділ інформації по групах «критерій важлива», «важлива», «відносно важлива», «не істотна»; визначення ключових подій і тенденцій на міжнародних корпораціях; оцінка взаємозв'язку між тенденціями; оцінка рушійних сил тенденції; прогноз роз­витку ситуації й оцінка її впливу на міжнародну корпорацію.

Тема 3 Стратегічне планування в міжнародних корпораціях

Навчальні цілі:

  1. з'ясувати сутність стратегічного менеджменту і стратегіч­ного планування в міжнародних корпораціях;

  2. визначити основні етапи процесу стратегічного планування;

  3. аналізувати внутрішнє середовище міжнародної корпо­рації;

  4. встановити, на яких рівнях здійснюється стратегічне пла­нування в міжнародних корпораціях;

  5. розрізняти стратегії корпоративного, функціонального рівня та рівня структурних підрозділів.

3.1. Основи стратегічного планування в міжнародних корпораціях

Стратегічне планування є однією із найважливіших складо­вих частин стратегічного менеджменту поряд с процесами фор­мулювання цілей та завдань розвитку, реалізації та контролю виконання стратегічних напрямів в міжнародних корпораціях. Становлення та розвиток стратегічного менеджменту як само­стійної галузі досліджень розпочалося ще на початку XX ст., і з того часу пройшло чотири етапи: бюджетування і контроль, довгострокове планування, стратегічне планування, стратегіч­ний менеджмент в сучасному розумінні.

Стратегічний менеджмент в міжнародних корпораціях є динамічним процесом, що складається з таких основних етапів:

  1. Стратегічний аналіз середовища.

  2. Встановлення головної мети розвитку.

  3. Формування стратегії.

  4. Реалізація стратегії.

  5. Контроль та оцінка результатів.

Процес стратегічного менеджменту є циклічним, тобто після оцінки результатів здійснення стратегії процес розпочинаєть­ся з першого етапу. Крім того, існує стійкий зворотній зв'язок і відповідний зворотній вплив кожного етапу стратегічного ме­неджменту на інші й на всю їх сукупність. Схематично цей процес показаний на рис. 3.1.

Стратегічне планування як центральний елемент стратегіч­ного менеджменту охоплює етапи, що передують здійсненню стратегії та її оцінці.

Рис. 3.1 - Схема стратегічного менеджменту

Стратегічне планування - це процес визначення голов­них цілей міжнародної корпорації, ресурсів, необхідних для їх досягнення та політики, спрямованої на придбання та викори­стання цих ресурсів.

Стратегія міжнародної корпорації - це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку, що охоплює сфери, засо­би та форми діяльності, систему внутрішніх взаємовідносин, а також позицію щодо зовнішнього середовища і призначений для забезпечення здійснення місії та досягнення цілей міжна­родної корпорації.

Розробка стратегії міжнародної корпорації здійснюється в умовах невизначеності, яку породжують процеси, що відбува­ються як поза корпорацією, так і всередині її. Для того щоб зменшити ступінь невизначеності, проводиться збирання та аналіз інформації, яка безпосередньо та опосередковано сто­сується діяльності міжнародної корпорації. Отже, на етапі стра­тегічного аналізу середовища формується інформаційна база для здійснення наступних етапів стратегічного менеджменту. При цьому розрізняють зовнішнє та внутрішнє середовище. Аналіз зовнішнього середовища для міжнародних корпорацій є значно складнішим порівняно з однонаціональними компанія­ми, оскільки враховується інформація щодо декількох країн світу. Детально зовнішнє середовище міжнародного менедж­менту було розглянуто в темі 2.

Аналіз внутрішнього середовища міжнародної корпо­рації обумовлений необхідністю виявити власні можливості та потенціал, на який вона може розраховувати в конку­рентній боротьбі під час досягнення своїх цілей, а також не­обхідністю з'ясувати слабкі сторони, які можуть завадити в досягненні цих цілей.

Процес, за допомогою якого здійснюється методичний аналіз внутрішнього середовища, отримав назву управлінського обстеження. Основними напрямками управлінського обсте­ження, як правило, є маркетинг, фінанси, виробництво та НДДКР, людські ресурси, організаційна структура, культура і образ корпорації тощо.

Під час обстеження функції маркетингу в міжнародній кор­порації особлива увага приділяється таким сферам:

  • прибутки від продажів;

  • частка ринку та конкурентоспроможність;

  • передпродажне та післяпродажне обслуговування клі­єнтів;

  • ефективний збут, реклама та просування товару;

  • різноманітність та якість асортименту виробів;

  • ринкова демографічна статистика;

  • дослідження і розробки.

Аналіз фінансового стану передбачає оцінку наступних па­раметрів діяльності міжнародної корпорації:

  • структура капіталу;

  • загальний фінансовий потенціал;

  • щорічний товарообіг;

  • відношення ціни акції до прибутку на акцію;

  • обсяги власних коштів,

  • дивідендна політика;

  • боргове навантаження на його зобов'язання;

  • рентабельність.

Не менш важливим для стійкого розвитку міжнародної корпорації є безперервний аналіз процесів управління вироб­ництвом та НДДКР, який складається з дослідження таких складових:

  • витрати на виробництво і збут, їх порівняння з витрата­ ми конкурентів;

  • наявність сировини, матеріалів та комплектуючих, ціни на них;

  • стан та характеристики обладнання;

  • характеристика технології виробництва;

  • система контролю якості;

  • гнучкість виробничого процесу;

  • переробка відходів, екологічність;

  • переваги вертикальної та горизонтальної інтеграції;

  • запровадження інновацій.

Як свідчить досвід міжнародних корпорацій в різних галу­зях економіки, найбільше значення для успішної реалізації стра­тегії має рівень розвитку управлінського персоналу. Саме тому значна увага приділяється аналізу наступних показників:

  • навички та досвід керівників;

  • навички та досвід робітників;

  • креативність персоналу;

  • витрати на робочу силу та їх динаміка;

  • відношення з профспілками;

  • якісний склад, кваліфікація персоналу;

  • плинність кадрів.

Аналіз організаційної структури міжнародної корпорації проводиться за такими напрямками:

  • розміри корпорації;

  • географія розташування підрозділів;

  • гнучкість структури;

  • ступінь самостійності структурних підрозділів.

Культура та бачення міжнародної корпорації підкріплюють­ся або послаблюються її репутацією. Під час аналізу цієї складо­вої внутрішнього середовища аналізуються наступні параметри:

♦ репутація організації;

  • послідовність у досягненні корпоративних цілей та цілей суспільства;

  • прихильність персоналу інтересам корпорації;

  • сила корпоративної культури.

Проведення стратегічного аналізу внутрішнього середови­ща міжнародної корпорації проводиться на основі інформації, джерелами якої є внутрішні функціональні служби, структурні підрозділи, окремі менеджери. Збиранням потрібної інфор­мації зазвичай займається служба планування. Цей процес ко­ординується і контролюється вищим менеджментом. Крім того, вищий менеджмент самостійно займається збиранням інформації, оскільки має можливість входити в різні інфор­маційні канали, які є недосяжними для персоналу. Більшість міжнародних корпорацій мають інформаційні системи, які передбачають не тільки збирання інформації, але й її обробку, аналіз, систематизування, зберігання та визначення інформа­ційних потреб у майбутньому.

Другим етапом стратегічного менеджменту є встановлення головної мети діяльності, який складається з визначення місії та стратегічних цілей міжнародної корпорації.

Місія міжнародної корпорацій - це основна загальна мета її діяльності, чітко виражена причина існування корпорації, що деталізує її статус і забезпечує напрям і орієнтири для визна­чення цілей і стратегій для різних структурних підрозділів.

Whirlpool Corporation

Мета корпорації - стати компанією, яка лідирує в задоволенні потреб місцевих та іноземних покупців в товарах тривалого використання та послугах. Для виконання цього ми повинні бути найкращими в тому, що ми робимо, мати висококваліфікований персонал, виробляти якісну продукцію і надавати послуги, спрямовані на постійне задоволення запитів покупців у всьому світі.

Marriott

Призначення Marriott Hotels - надання послуг з розміщення й обслуговування, з метою створення стійкого, довготривалого й взаємовигідного співробітництва з клієнтами, співробітниками, акціонерами і суспільством.

Honeywell Inc.

Honeywell наслідує сторічні традиції з надання допомоги в управління. Техніка управління виникла з утворенням Honeywell. Вона розвивалася завдяки нововведенням компанії і залишається предметом нашого піклування, через те, що ми забезпечуємо таке управління, яке дозволяє людям у всьому світі жити краще і працювати більш продуктивно.

Chevron Corporation

Chevron - міжнародна компанія, яка постачає енергію і хімічні продукти, життєво необхідні для розвитку світової економіки. Наша місія полягає в досягненні найвищих результатів для наших акціонерів, покупців та працівників.

Призначення місії міжнародної корпорації полягає у наступному:

  • місія інформує про те, якою є корпорація і якою вона хоче стати, чим саме вона відрізняється від подібних їй компаній;

  • місія сприяє формуванню єдності всередині корпорації за рахунок встановлення корпоративного клімату, робить зрозумілою для працівників загальну мету корпорації;

  • місія створює можливість для більш ефективного управ­ління корпорацією через те, що вона є базою для окрес­лення цілей корпорації, забезпечує стандарти для розпо­ділу ресурсів і оцінки їх використання, розширює базу для мотивування персоналу.

Для формулювання місії не існує універсального набору правил. В різних міжнародних корпораціях її зміст щодо обся­гу, форми, рівня деталізації буде відрізнятися. Але є загальні рекомендації щодо складових місії, запропоновані Ф. Девідом: відомості про покупців, продукції або послуги, ринки збуту, технологію, економічні завдання, філософію корпорації, її само­оцінка, ставлення до іміджу, кадрова політика.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціону­вання міжнародної корпорації, які розробляються головною компанією, то конкретні кінцеві положення, на які орієнтована корпорація, фіксується у вигляді її цілей.

Стратегічна ціль - це бажаний стан майбутнього, якого прагне досягти міжнародна корпорація в довготривалому пе­ріоді. На відміну від місії, цілі міжнародної корпорації більш конкретні за змістом і часто встановлюються у вартісному виг­ляді. Так, наприклад, в якості цілей можуть виступати бажаний рівень прибутку, частки ринку, темпи зростання, рентабельність активів, розміри дивідендів, оціночна вартість акцій та ін.

Цілі є вихідною точкою планування: вони лежать в основі побудови організаційних відносин, на них базується система мотивації, яка використовується в структурних підрозділах корпорації, також цілі - це точка відліку у процесі контролю і оцінки результатів праці окремих робітників, структурних підрозділів і міжнародної корпорації в цілому.

Система цілей міжнародної корпорації упорядкована в ієрархічну структуру, яка містить три рівні: стратегічні цілі, тактичні та оперативні цілі. За досягнення стратегічних цілей, як правило, несе відповідальність вище керівництво, тактичних - менеджери середньої ланки (керівництво струк­турних підрозділів), оперативних - менеджери та персонал функціональних відділів.

Цілі міжнародної корпорації на всіх рівнях (стратегічному, тактичному, оперативному) мають відповідати наступним ха­рактеристикам:

  • конкретність та придатність до виміру - цілі мають містити кількісний вимір («підвищити прибутки на 5%», «збільшити частки ринку на 7,3%» і т.д.), втім, стратегічні цілі можуть носити й якісний характер;

  • врахування всіх ключових результатів (ключові результа­ти - це результати, від яких в основному залежать резуль­тати роботи компанії);

  • реальність виконання - цілі мають містити високий але реальний рівень бажаних результатів;

  • терміновість - має бути чітко встановлений термін вико­нання: для стратегічних цілей це 3-5 років, тактичних - 1-2 роки, оперативних - менше за рік;

  • мотивація робітників - за досягнення встановлених цілей робітники мають отримувати винагороду у вигляді збільшення заробітної плати, сплати премії, підвищення посади.

На основі встановлених цілей визначаються конкретні зав­дання розвитку міжнародної корпорації. Якщо цілі відносяться до діяльності міжнародної корпорації в цілому, то завдання мають відношення до її окремих частин. Порівняно з цілями завдання мають більш короткостроковий, оперативний харак­тер, вони пов'язані з плануванням поточної діяльності.

Під час встановлення завдання необхідно враховувати інтереси різних зацікавлених груп (акціонерів, покупців та працівників), а також орієнтуватися на досягнення довго­строкової конкурентоспроможності міжнародної корпорації. Як правило, завдання формуються в чотирьох сфе­рах діяльності:

  • фінансова сфера - завданнями є стійке фінансове поло­ження, отримання прибутку, зростання ціни акцій, збільшення доходу на акціонерний капітал;

  • виробнича сфера - стабільна або зростаюча якість, розвиток технологій, продуктивність, впровадження інновацій і т.д.;

  • маркетингова сфера - збільшення частки ринку, ло­яльність та прихильність покупців, популярність торгової марки, ефективність реклами;

  • управління персоналом - задоволеність персоналу, про­фесійний розвиток, соціальна захищеність персоналу.

Після формулювання головної мети міжнародна корпорація розробляє послідовність дій, спрямованих на їх досягнення, тобто стратегічний план. Слід зазначити, що стратегічний план і стратегія не є синонімами, оскільки стратегія корпорації, крім запланованих дій з досягнення цілей, містить можливість вне­сення певних змін.

Однією з умов внесення змін у стратегію є виникнення рап­тових коливань у навколипшьому середовищі. їх причиною може бути насичення ринку, технологічні чи інформаційні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових кон­курентів та ін. Зіткнувшись з такого роду труднощами, міжнарод­на корпорація має вирішити надзвичайно критичні проблеми: по-перше, обрати новий напрям розвитку з багатьох альтернатив; по-друге, спрямувати зусилля численного колективу на реалізацію цього напряму. Вирішення цих проблем здійснюється відповідно на етапі формування та реалізації стратегії.

На етапі формування стратегії здійснюється така по­слідовність дій: визначення стратегічних альтернатив, аналіз і оцінка альтернатив, вибір оптимального варіанту для досягнен­ня встановлених цілей.

На основі цілей міжнародної компанії, результатів управлі­нського обстеження та аналізу зовнішнього середовища вироб­ляється серія стратегічних альтернатив, кожна з яких представ­ляє можливі напрями дій. На цьому етапі враховується якомога більша кількість варіантів, оскільки, як правило, існує багато очевидних, але не найкращих варіантів. Після формулювання всіх можливих варіантів стратегії здійснюється їх аналіз, по­рівняння та оцінка. Оптимальний варіант стратегії має забезпечувати досягнення встановлених цілей з урахуванням особли­востей зовнішнього та внутрішнього середовища. При цьому враховується, що чіткий поділ між правильною та неправиль­ною стратегію є малоймовірним, оскільки завжди існує елемент ризику або потенційна небезпека, яка асоціюється з тією чи іншою стратегією [1]. Вибір однієї або декількох альтернатив­них стратегій в міжнародній корпорації здійснюється на трьох рівнях: на рівні головної (материнської компанії), на рівні струк­турних підрозділів, на рівні функціональних відділів.

У багатьох випадках оптимальний вибір стратегічної альтер­нативи досягається в результаті використання моделі збалансо­ваної системи показників (модель Р. Каплана, Д. Нортона). Мо­дель збалансованої системи показників (ЗСП) - це формат опису діяльності організації за допомогою певного набору показників для кожної стратегічної перспективи (як правило, чотирьох). У спрощеному вигляді ця модель зображена на рис. 3.2.

Рис. 3.2 - Модель ЗСП з прикладами по кожній

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.