4. Ключевые компетенции организации

В настоящее время целесообразным считается выявление ключевых компетенцией организации; при этом под компетенцией понимают свойство или ряд свойств, присущих организации, работающих в отрасли. Лишь обладая данными свойствами, организация может рассчитывать на успешное функционирование.

Ключевая компетенция – это свойство или ряд свойств, которые позволяют организации работать лучше, чем конкуренты и приводит к тому, что товары организации ценятся выше потребителей.

Ключевая компетенция всегда опирается на знания и опыт, интеллектуальная – на права и технологии.

Ключевая компетенция как правило направлена на:

1. Повышение ценностной значимости товара в глаза потребителя

2. Усиление различий между товарами организации и товарами организаций-конкурентов; Создание уникальных товаров, услуг

3. Снижение затрат на реализацию товаров, что позволяет повысить эффективность формирования как ассортимента, так и цен

Ключевые компетенции ранжируют:

• Отработанные – бывшие в прошлом ключевыми, но уже воспроизведенные основными конкурентами

• Неперспективные – сохраняют свое значение, однако могут быть воспроизведены конкурентами в ближайшее время. Как правило, широко используются в оперативной деятельности организации, это позволяет вести конкуренцию в текущий момент, но как правило, в основе текущей стратегии не рассматриваются

• Устойчивые – не могут быть воспроизведены в краткосрочном периоде. Если есть какие-то уникальные навыки, разработанные модели и конкурентов нет и не будет в ближайшей перспективе, то круто. Именно такие ключевые компетенции формируют в дальнейшей наиболее значимые конкурентные преимущества.

Одним из способов выделения ключевых компетенций является попытка ответить:

• Почему покупатели предпочитают товар именно этой организации

Ключевые компетенции следует отличать от сильных сторон, но, как правило, сильная сторона является следствием наличия той или иной ключевой компетенции.

Выбор ключевой компетенции – неформализованный процесс, но он зависит от опыта руководителя и его профессионализма.

Ошибки при выделении ключевых компетенций могут привести к ошибкам в оценке направлений стратегического развития.

5. Анализ стратегического портфеля

Основной задачей портфельного анализа является сравнительная оценка привлекательности вложения средств в отдельные бизнес-единицы. В основу портфельного анализа заложен закон норм распределения и правило «Паретто».

Для эффективного анализа нужно точное выделение бизнес-единиц. Для этого используется процедура:

1. Определяются потенциальные бизнес-единицы по одному из следующих признаков:

• Различия в товарах и услугах

• Различные варианты или модификации товаров или услуг различных по качеству

• Товары схожи, а потребители разные

• Наличие собственных производственных и торговых площадей, особенно в случае реализации товара на разных географических рынках

2. Предполагает попарное сравнение выделенных бизнес-единиц с целью ответить на вопрос: является ли разделение их на бизнес-единицы обоснованным; такое попарное сравнение может производиться различными методами. Наиболее простым и общеизвестным подходом является следующий:

• Оценивается, являются ли конкуренты для этих потенциальных бизнес-единиц различными. Если конкуренты разные, то разделение оправдано. Если конкуренты одни и те же, то оценивается относительная доля рынка каждой потенциальной бизнес-единицы. Если относительная доля рынка схожа, то вероятнее все это одна бизнес-единица. Если относительные доли рынка существенно различаются, то это разные бизнес-единицы.

В практике стратегического планирования чаще пользуются показателями относительной доли рынка (ОДР), а не показателями доли рынка.

Относительная доля рынка – показатель, характеризующий отношение доли рынка организации к доле рынка самого сильного конкурента. Если ОДР больше 1, то организация является лидером на рынке.

Значение ОДР	Название	Практическая ситуация
Более 5х	Доминирование	Чрезвычано сильная позиция
5х до 2.99х	Чистое лидерство	Очень сильная позиция
2.99х до 1.00х	Минимальное лидерство	Сильная позииция
0.3х до 0.99х	Сильный последователь	Довольно сильная позиция
0.1х до 0.3х	Последователь	Средняя позиция
Менее 0.1х	Незначительный участник	Слабая позиция

3. Для проведения портфельного анализа необходимо также распределить результаты работы по выделенным бизнес-единицам.

В первую очередь это касается затрат и прибыли. Первоначально может использоваться разнесение по уровню затрат к товарообороту, однако предпочтительнее более точные методы (процент по кредиту пропорционально товарным запасам, заработная плата – окладам, численности)

Портфельный анализ осуществляется матричными методами: