2. Анализ внутренней среды организации и ее ближайшего окружения

Анализ ближайшего окружения организации включает оценку состояния 5 сил конкуренции:

1. Анализ непосредственных конкурентов, включая их основные стратегические решения, их возможности развития, готовность к конкурентной борьбе, существующую (возможную) долю рынка, их конкурентные преимущества или недостатки – для этого может строиться профиль конкурента

2. Возможность входа на рынок новых конкурентов, включая:

1. привлекательность рынка для вхождения;

2. наличие барьеров входа на рынок (лицензии, разрешения, договоров);

3. возможности потенциальных конкурентов для дальнейшего развития

4. возможность новых конкурентов к быстрому завоеванию существенной доли рынка

3. Поставщики:

1. Различия в структуре поставщиков между нашей организацией и организацией конкурентов.

2. Условия, на которых реализуют товары наша организация и поставщики.

3. Способности поставщиков навязывать условия сделки.

4. Возможные изменения стратегических решений поставщиков

4. Покупатели. Предпочтения, дифференциация на различные сегменты. Причины выбора товаров. Способность покупателей влиять на условия сделки.

5. Товаро\услуги-заменители. Оценивается уровень конкуренции на рынке товаро-заменителей, возможности смещения спроса на товары-заменители, силу основных участников, работающих с товарами-заменителями.

6. В настоящее время считается целесообразных включение 6 элемента – комплементарные товары\услуги, включая в список товаров и услуг, которые покупатель считает дополняющими, перечень услуг, которые оказываются конкурентами и не оказываются вашей организацией

По результатам анализа может строиться карта конкуренции, где могут размещаться основные силы конкуренции и определяются взаимосвязи между ними.

Существенное значение при анализе конкурентных позиций организации имеет анализ затрат по сравнению с конкурентами, который предполагает сопоставление затрат организации по каждому виду деятельности и отдельным бизнес процессам с соответствующими затратами конкурентов, для чего может строится цепочка ценностей.

Цепочка ценностей

Вспомогательные виды деятельности: Организационная структура Управление персоналом Материально-техническая база Информационное обеспечение

Основные виде деятельности: Обслуживание Маркетинг и продажа Внутренняя логистика Операции Внешняя логистика

Для каждой организации данные блоки детализируются на отдельные бизнес-операции. Задача не просто выделить операции, а определить, какие затраты на них приходятся.

В дальнейшем проводятся соответствующие исследования по основным конкурентам, обладающим схожими цепочками ценностей. Этот этап связан с отсутствием необходимой информации, поэтому многие расчет приходится делать приблизительно, поэтому даже неполные данные позволяют сделать выводы.

Основная задача – выявить узкие места работы организации, наиболее затратные бизнес-операции, а также те бизнес-операции, которые существенно проигрывают конкурентам. В дальнейшем стратегии развитии должны обязательно предусматриваться меры по устранению этих недостатков, а также по снижению затрат затратоёмких операций.

В случае если организация обладает значительно лучшей цепочкой ценностей, это может стать основным конкурентным преимуществом.

Анализируя цепочку ценностей необходимо определить, насколько она соответствует выбранной стратегии.

На основе цепочки ценностей, а также исследования внутренней среды организации.

Может строиться проблемное поле организации, представляющее аналитическое отражение основных проблем и реализуется методом граф.

Построение проблемного поля проводится в 2 этапа:

1. Определяются основные проблемы, негативные тенденции и конкурентные недостатки организации, которые позиционируются на проблемном поле в соответствии с этапами цепочки ценностей

2. Определяются взаимосвязи между этими проблемами и недостатками, выявляются проблемы-причины и проблемы-следствия, что позволяет сформировать карту проблемного поля

Схема

Кроме того в рамках исследования внутренней среды и ближайшего окружения, организации целесообразно изучить:

• перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции организации при сохранении существующей стратегии.

• место организации в среде конкурентов по наличию ключевых компетенций и наличию финансовых ресурсов.

• устойчивость организации к возможным конкурентным действиям на рынке и те сферы, в которых организация конкурировать не готова.