3. Свод-анализ и его значение при разработке стратегии

Свод-анализ –представляет собой сведение воедино внешних и внутренних факторов.

SWOT

S – strong – сильные стороны

W – weakness – слабые стороны

O – opportunity – возможности

T – thread – угрозы

Под возможностями понимают положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к росту объемов прибыли. Возможности касаются не отдельной организации, а рынка и отрасли в целом. Неправильно сформулированные возможности могут стать причиной неэффективного свод-анализа.

Угрозы – отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии внешней реакции предприятия ослабить его конкурентный статус.

Одни и те же факторы при определенных условиях могут быть для разных организаций угрозами либо возможностями. При определенных условиях возможности могут трансформироваться в угрозы. Например, неиспользованная возможность становится угрозой. Удачно предотвращенная угроза также может стать возможностью.

Сильные стороны – опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важная сфера деятельности, позволяющая побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны – недостатки и ограничения, препятствующие успеху, ослабляющие позицию организации.

Сильные и слабые стороны представляют собой относительное понятие. Они оцениваются только по отношению к конкурентам.

В целом, количество анализируемых факторов должно быть ограничено. Каждый фактор, включенный в SWAT – анализ должен найти отражение в стратегии развития, в связи с этим проводится их ранжирование.

Согласно Томпсона мл. выделяется список типовых слабых, сильных сторон:

Сильные стороны

Слабые стороны

Эффективная стратегия, поддержанная конкурентно-значимыми навыками и знаниями в ключевых областях прочное финансовое положение, достаточные для обеспечения развития бизнеса, финансовые ресурсы сильная торговая марка, репутация компании позиции признанного лидера рынка с мощной клиентской базой возможность экономии на масштабе право собственности на ключевые технологии, уникальные навыки в разработке технологий, патенты на ключевые технологии превосходство над конкурентами по объему интеллектуального капитала преимущество по издержка эффективные рекламные кампании и методики продвижения товара инновационный опыт опыт в совершенствовании производственных процессов умелое использование электронной коммерции грамотное управление цепочками поставок высокий уровень обслуживания покупателей более высокое качество товара по сравнению с конкурентами широкая география поставок продукции и сбыта партнерские отношения или совместная деятельность с другими компаниями, обеспечивающая доступ к прогрессивной технологии и навыкам

Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития Устаревшие производственные мощности Неустойчивое финансовое положение, слишком большой объем привлеченных кредитов Слишком высокие издержки по сравнению с конкурентами Недостаток ключевых навыков и компетенции (Слабый менеджмент), низкий интеллектуальный потенциал по сравнениюс конкурентами Низкая прибыльность (по разными причинам) Внутренние производственные проблемы Отставание в освоении электронной коммерции Недостаточный ассортимент Слабый имидж, неважная репутация Недостаточно развитая дилерская сеть и\или недостаточные возможности сбыта в глобальном масштабе Недостаток финансовых средств для осуществления необходимых стратегических инициатив Низкий уровень загрузки производственных мощностей Отставание в качестве продукции или технологических ноу-хау Слабый приток новых клиентов из-за слабой конкурентоспособности товаров

Возможности

Угрозы

Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых сегментов Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей Использование собственных технологий для производства новой продукции Снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов Возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка Приобретение конкурирующих или обладающих прогрессивными знаниями и технологиями компаний Использование технологий интернет и электронной коммерции для сокращения затрат и\или дальнейшего увеличение объема продаж Вертикальная интеграция

Угроза выхода на рынок новых конкурентов Рост продаж товаров-заменителей Растущая конкуренция со стороны интернет-компаний Ужесточение конкуренции между действующими компаниями Технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары Замедление роста рынка Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики в других странах Введение новых регулятивных требований, повышающих издержки Растущее давление со стороны потребителей и поставщиков Снижение спроса на товары компании из-за изменения потребностей и вкуса покупателей

Важно не только выделить возможности и угрозы, но и проранжировать, определить те из них, которые целесообразно учитывать при разработке стратегии.

Для этих целей применяется метод позиционирования угроз в матрице угроз, а возможностей – в матрице возможностей

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС	СУ	СМ
низкая	НС	НУ	НМ

Каждая выделенная возможность размещается в этой матрице, при этом в одной ячейке может быть больше 1 возможности, а может и не быть возможностей. После позиционирования матрицу возможностей делят на 4 группы:

1. ВС, ВУ, СС – включают возможности, вероятность которых высока, а значения для организации существенное. Таким образом, все возможности, попавшие в эти ячейки должны использоваться в стратегии

2. ВМ и СУ – Возможности, характеризующиеся незначительной силой воздействия, но высокой вероятностью использования. Строить стратегию развития на реализацию этих возможностей не представляется целесообразным, однако разрабатываются альтернативные стратегии (варианта действия), позволяющие быстро реализовать эти возможности в случае их возникновения

3. НС и НУ – Включает возможности маловероятные, но существенно для организации. Разрабатывать какие-то действия для этих возможностей нецелесообразно. Для таких возможностей проводится мониторинг, с целью выявления

4. Возможности маловероятные и незначительные для организации.

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Возможные последствия
	Разрушения	Тяжелое состояние	«Легкий ушибы»
Высокая	ВР	ВТ	ВЛ
средняя	СР	СТ	СЛ
низкая	НР	НТ	НЛ

После позиционирования угроз их ранжируют на 4 группы:

1. ВР, ВТ, СР – угрозы, вероятность которых высока и способна привести к разрушению организации, угрозы наиболее опасные для организации. Еще до их появления стратегией развития предусматриваются меры по противодействию.

2. ВЛ, СТ - вероятность угроз высока, но последствия меньше, не столь значительны.

3. НР, НТ - Угрозы значительны, но маловероятны. В рамках стратегии развития могут предусматриваться действия, способные предотвратить эти угрозы. Опасностью этих угроз является возможность ошибок при оценке их значимости. В стратегии развития никаких действий не предусматривается, однако в случае повышения вероятности возникновения этой угрозы, потенциал организации должен быть достаточным для организации своевременных действий.

4. НЛ, СЛ – стратегия развития игнорируется, угрозы игнорируются.

Оценка сильных и слабых сторон.

Матрица сильных сторон:

Значение конкурентного преимущества	Степень превосходства
	Недостижимая	Значительная	Максимальная
Высокое	ВН	ВЗ	ВМ
среднее	СН	СЗ	СМ
Низкое	НН	НЗ	НМ

1. ВН, ВЗ, СН. Наиболее значительные конкурентные преимущества, по которым организация преобладает существенным превосходством. Стратегия учитывается обязательно. Целесообразно определить причину, обусловившую появление таких конкурентных преимуществ. Возможно, они представляют ключевую компетенцию организации.

2. ВМ, СЗ. Значение возможностей сильной стороны для показателей работы велико. А степень превосходства мала. Стратегия развития учитывает данные сильные стороны целесообразно, однако велика вероятность, что основные действия конкурентов будут направлены на снижение их отставания в соответствующих областях.

3. МН, НЗ - Сильные стороны, характеризующиеся значительным превосходством над конкурентами, но слабым влиянием на показатель деятельности. Такие сильные стороны целесообразно использовать в оперативной деятельности, текущей деятельности, но при разработке стратегии им уделяется меньшее внимание

4. НН, Малозначимые, превосходство не очевидно.

Матрица слабых сторон

Значение конкурентного преимущества	Степень отставания
	Недостижимая	Значительная	Максимальная
Высокое	ВН	ВЗ	ВМ
среднее	СН	СЗ	СМ
Низкое	НН	НЗ	НМ

1. ВН, ВЗ, СН - как правильно устранение данных слабых сторон связано с большими финансовыми средствами, однако учитывая значение для организации стратегии развития, могут разрабатываться меры по снижению значения данных сторон.

2. ВМ, СЗ - степень отставания невелика. Стратегии развития, меры по устранению отставаний, разрывов обязательны.

3. Слабые стороны, степень отставания которых значительны. Меры по устранению этих недостатков предусматриваются только в случае достаточности финансовых ресурсов

4. игнорируется

Для организации является важным определение того, на что обращать в большей степени внимание при разработке стратегии:

• На усиление конкурентных преимуществ или на устранение слабых сторон

Для этих целей может использоваться такая оценка:

Показатели	Степень важности(в долях единиц)	Оценка
Сильные стороны: Наличие эксклюзивных договоров на поставку Широкий перечень дополнительных услуг Высокое качество обслуживания Удобное место расположения	0,05 0,15 0,15 0,2	4 5 3 3
Итого:		2
Слабые стороны: Узкий ассортимент Негибкая ценовая политика Отсутствие удобной парковки	0,15 0,2 0,1	5 3 3
Итого:		1,65

SWОT анализ заканчивается сведением возможностей, угроз, сильных и слабых сторон в одну матрицу.

	Возможности: 1. 2. 3.	Угрозы: 1. 2. 3.
Сильные стороны: 1. 2. 3.	СИВ - отражаются мероприятия или направления деятельности, которые можно использовать, опираясь на свои конкурентные преимущества.	СИУ – стратегическое решение, которое позволит использовать сильные стороны для предотвращения угроз
Слабые стороны: 1. 2. 3.	СЛВ – включает оценку того, как слабые стороны организации могут воспрепятствовать использованию возможностей и как благоприятные изменения среды способны нивелировать слабые стороны	СЛУ – пересечение, характеризующее как слабые стороны способны усилить действие угроз и сделать их критическими для организации

При этом в сводную матрицу заносятся только те факторы, которые выбраны для учета стратегии. Каждый фактор, включенный в эту матрицу должен найти отражение в конечном решении.