3. Способы реализации антикризисной стратегии

Основные варианты реализации антикризисной стратегии:

1. Пересмотр текущей стратегии развития организации

2. Стратегия, направленная на существенное увеличение объемов продаж по отношению к базовому периоду либо по отношению к конкуренту. Предполагает активизацию ценового и неценового стимулирования продаж.

3. Оптимизация затрат за счет сокращения некоторых видов деятельности, а в некоторых случаях снижении объемов деятельности на рынке.

4. Продажа части ненужных подразделений и выход из менее привлекательных видов деятельностью с целью аккумулирования их в более привлекательных направлениях

5. Реализации стратегии сокращения

6. Стратегия ликвидации или уход с рынка.

7. Стратегия целенаправленного сокращения

8. стратегия сбора урожая – отказ от дальнейшего развития, получение краткосрочной прибыли

9. объявление банкротства

10. реализация комплекса мер по бизнес-реинжинирингу

Как правило, реализацию любого из данных решений связана с существенными финансовыми ресурсами.

Комплексная стратегия осуществляется редко.

В условиях кризиса некоторые затраты организации могут возрастать:

• Рост цены комплектующих в связи с инфляцией

• Увеличиваются затраты, связанные с продвижением товаров

• Большое значение имеет разработка финансовой стратегии: определение источников финансовых ресурсов, времени их привлечения, оптимизации условий привлечения финансовых ресурсов

В это связи в рамках выхода из кризиса возрастает значение:

• Управления запасами

• Возврат кредиторской задолженности

• Отсрочка выплат или реструктуризация кредиторской задолженности

• Увеличение основного фонда или привлечение средств на фондовом рынке

• Отказ от капиталовложений и инвестиции.

• Реализация излишних основных фондов, прав, материальных активов

4. Кризисный бизнес-реинжиниринг

Бизнес-реинжиниринг – один из эффективных способов реализации антикризисной стратегии, предполагающий не улучшение существующих бизнес-процессов, а радикальную его перестройку.

Основоположниками являются: Майкл Хаммер и Джеймс Чампи.

Выделяют 2 взаимосвязанных вида бизнес-реинжиниринга:

• Кризисный

• Бизнес-реинжиниринг развития применяется если ухудшается динамика развития организации и усиливается давление со стороны конкурентов

При осуществлении реинжиниринга выполняются следующие действия:

• Определяются те бизнес-процессы (в рамках цепочки ценностей), которые являются приоритетными для обеспечения эффективной работы организации.

Это, как правило, либо наиболее затратные бизнес процессы, либо в конечной степени влияющие в наибольшей степени на конечные результаты организации (продажи).

• Проводится анализ построения бизнес-процессов по параметрам: время, затраты на его реализацию, достаточности информации по качеству процессов и т.д.

• Выявляются основные проблемы способа реализации данного бизнес-процесса.

• Сроится оптимальная модель осуществления бизнес-процесса и оцениваются возможные последствия.

• Оцениваются критерии, по которым можно будет судить о том, что бизнес-реинжиниринг эффективен.

• Разрабатываются способы получения соответствующей информации, а также инструкции по реализации оптимальной модели бизнес-процессов для сотрудников.

• Осуществление подготовки персонала

Можно выделить след.принципы реорганизации бизнес-процессов в рамках реинжиниринга (Реинжиниринг – кардинальное перестроение бизнес-процессов) :

• Интегрирование бизнес-процессов – предполагает, что 1 работник выполняет разные процедуры;

• Горизонтальное сжатие бизнес-процессов – ускорение процедуры за счет ускорения времени выполнения процедуры и уменьшения количества работников);

• Децентрализация ответственности – вертикально сжатие бизнес-процесов. Исполнители принимают самостоятельное решение в случаях, когда раньше они вынуждены были обращаться к руководству.

• Изменяется логика построения бизнес-процесса – линейное выполнение бизнес-процедур заменяется параллельным их выполнением.

• Разработка различных версий построения одного бизнес-процесса для различных условий меняющегося рынка

• Рационализация горизонтальных связей, в том числе за счет создания функциональных подразделейний;

• За счет развития информационного обеспечения

• Совершенствование культуры решения управленческих задач, в том числе за счет: сокращения времени и количества проверок, минимизация согласований при выполнении решений

• Строятся отношения с поставщиками и покупателями, как с частью организации, т.е. часть функций, элементов бизнес-процессов перекладываются или на поставщика или на покупателя.

• Централизация обмена информации за счет формирования информационных баз клиентов, поставщиков, посредников, обеспечение доступа к результатам анализа рынка

• Исполнение бизнес-процесса должно осуществляться сотрудниками, использующими его результат.

Типичные ошибки реализации реинжиниринга:

• Попытки улучшить неэффективный бизнес-процесс вместо того, чтобы его перепроектировать.

• Недостаточная концентрация усилий или ресурсов

• Ориентация только на перепроектирование бизнес-процесса без реализации иных изменения. (например, управленческих – изменение мотивации;)

• Недооценка ролей ценностей организации, сложившегося микроклимата и желания работника.

• Стремление ограничиться локальными результатами и слишком раннее окончание работ по реинжинирингу.

• Назначение в качестве руководителя процесса реинжиниринга специалиста, либо недостаточно квалифицированного, либо не имеющего достаточной фантазии.

5. Банкротство как процесс ликвидации, санации организации (Самостоятельно)

Признанное судом экономическая несостоятельность предприятия и

Если предприятие признано банкротом, то предпринимаются