2. Стратегическая карта и методика ее построения

Карта стратегии представляет собой визуальное представление стратегии организации, а также процессов и систем, необходимых для ее реализации. Стратегическая карта позволяет руководителю ранжировать по значимости отдельные стратегические решения, сотрудникам – понять, как их деятельность связана со стратегией работы организации. На основе стратегической карты и строится система контроля.

Стратегическая карта состоит из 4 блоков:

1. Финансовое положение организации – включает информацию о целях и параметрах, характеризующих финансовую деятельности

2. Рынок сбыта, поставщики и заказчики – характеризуют особенности работы на рынке, которые и позволяют достичь финансовых результатов

3. Внутренние бизнес процессы – характеризуют оценку того, как эффективность реализации отдельных процессов влияет на рыночные показатели и финансовые показатели

4. Включает информации о развитии компании, обучении персонала, обеспечении информацией и т.Д.

В каждом блоке отражаются основные стратегические цели показателя эффективности, которой организация стремиться достичь, факторы, оказывающие влияние, а в некоторых случаях и решение, которые принимаются организацией.

Стратегическая карта – диаграмма, основной задачей которой является выявление причинно-следственной связи между финансовыми и нефинансовыми результатами работы. Стратегические карты могут разрабатываться для всей организации, а также для отдельных подразделений. В некоторых случаях разрабатываются и индивидуальные стратегические карты. В рамках стратегической карты организации отражают необходимые изменения в организации, способы реализации этих изменений и, возможно, следствия.

Стратегическая карта не представляет собой непосредственный план работы. Оснавная задача – выявить причинно-следственные связи, какие факторы влияют на конечных результат работы.

3. Система сбалансированных показателей

На основе стратегических карт могут строиться различные системы контроля. Например, система сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей – была разработана в 90ых гг. 20в., но развивается в настощее время.

Разработчики – Роберт Каплан, Дэвид Нортон.

На первоначальном этапе ставилось в задачу – доказать, что только финансовых показателей недостаточно для понимания причин, эффективная или неэффективная работа организации. Для этого требуется более сбалансированный подход, предполагающий включение и многих других показателей. В системе сбалансированных показателей дается оценка на 4 важнейших вопроса:

• Как организацию оценивают потенциальные собственники?

• Как организацию оценивают потенциальные покупатели и заказчики?

• Какие процессы могут обеспечить организации исключительные конкурентные преимущества (за счет экономии затрат)

• Каким образом можно обеспечить дальнейшее улучшение работы организации

Причины того, что стратегия развития не приводит к положительному конечному результату:

• Барьер видения (только 5% понимают стратегию)

• Человеческий барьер (только 25% менеджеров имеют стимулы, привязанные к стратегии)

• Барьеры ресурсов (60% организаций не привязывают стратегию к процессу бюджетирования)

• Барьер управления (85% руководителей тратят менее 1 часа в месяц на обсуждение стратегии)

Система сбалансированных показателей представляет собой инструмент, позволяющий перевести стратегию организации, представленную на соответствующей карте в исчерпывающий набор показателей. Система сбалансированных показателей состоит из:

• Стратегическая карта – на ее основе система сбалансированных показателей строится

• Показатели эффективности, разделенные по 4 блокам (используется 20-30 показателей), при этом наибольшее количество показателей характеризуют блоки клиентов и бизнес-процессов. (при определении показателей в системе сбалансированных показателей отталкиваются от того, что показатели должны быть непосредственно связаны со стратегией и показывать как эффективность выполнения операция в одном блоке повлияет на результаты других блоков.

• Счетная карта – показывает показатель, которые нужно получить, целевое назначение показателя, мероприятия, позволяющие этого достичь и сумму средств, которую нужно выделить на каждое мероприятие. (Такой подход позволяет оценить общую сумму затрат по реализации стратегии, выделить наиболее затратные этапы реализации, спланировать поступление финансовых ресурсов по времени и по направлению расходами.)

• В настоящее время система показателей дополняется проекцией для отдельных подразделений, бизнес-единиц и так далее. Формирование проекции получило название каскадирование.

1. Строится матрица мероприятий по каждому из блоков, для чего выделяется стратегическая цель, показатели эффективности, необходимое целевое значение, исполнители, бюджет и сроки исполнения.

2. Выбираются те мероприятия, в которых будет задействовано конкретное подразделение. Данные мероприятия сводятся в стратегическую карту подразделения, которая также состоит из отдельных блоков: финансы, клиенты, бизнес-операции и т.д. при этом в качестве стратегической цели подразделения выступают показатели эффективности отдельных мероприятий. Часть блоков может отсутствовать. Система сбалансированных показателей в обязательном порядке увязывается с системой мотивации. В настоящее время целесообразным считается разработка подразделением своей стратегической карты. В этом случае такая карта сопоставляется с картой полученной в результате каскадирования. Выявляются наиболее существенные отклонения, определяются причины отклонений и карта корректируется.

Система сбалансированных показателей не является единственной системой контроля. В 90ых гг. в западной европе, получила широкое распространение система контроля, связанная с оценкой показателей, основанной на экономической добавленной стоимости.