Финансовое планирование и бюджетирование

После постановки системы управленческого учета, который дает более детальное представление о структуре и динамике не только из­держек, но и доходов, выявляет эффективность отдельных подразделе­ний, отлаживаются процессы, связанные с планированием расходной и приходной частей и бюджетированием. По мере развития любого про­екта создание и контроль бюджетов становятся все более важными эле­ментами финансовой политики и управления компанией в целом.

В рамках бюджетирования интегрируются такие элементы, как учет, планирование и контроль денег и финансовых результатов. Помимо реальной полезности в ведении текущих операций бюджетирование является важной частью определения и реализации стратегии компа­нии, привлечения финансирования, инвестиций и т.д. Этот элемент хорошо отлажен в зарубежном менеджменте, в том числе и в средствах информации, а вот в российские управленческие практики он входил достаточно медленно.

Основой бюджетирования становится использование финансовой структуры и главных ее составляющих, ЦФУ. Учет дает возможность с определенного момента представлять, через какие каналы, продукты и подразделения и когда в компанию приходят деньги. Постепенно на ос­новании имеющихся данных по предшествующим этапам, а также мар­кетинговых исследований и мониторинга планов поставщиков и кли­ентов вырабатывается финансовый план.

Разработка бюджетирования включает в себя создание финансово­го плана (главной составляющей бюджетирования), определяющего расходы и доходы на конкретный срок, подготовку финансового отчета по результатам выполнения бюджета и постановку системы действий и норм, позволяющих эффективно исполнять бюджет и контролировать все процессы. Бюджетирование может быть текущее (на срок до года) и капитальное, или инвестиционное (более года), позволяющее оцени­вать возможную отдачу от бюджета в долгосрочной перспективе. В рам­ках оперативной работы более актуально текущее бюджетирование.

Финансовые планы дают представление о том, сколько предполага­ется получить денег от реализации основных продуктов и услуг, сколько необходимо средств для обеспечения бесперебойной прибыльной рабо­ты редакции в заявленный период, а также о том, как и из каких источни­ков предполагается покрывать возможные недостающие суммы. Прогноз доходов дается на основе анализа доходов аналогичного периода в про­шлом и маркетинговых расчетов потенциального развития рынка. При этом желательно исходить из пессимистических оценок.

Расходы же прогнозируются, исходя из предшествующего опыта и с учетом планов и динамики развития фирмы. При планировании бюд­жета применяются две формы — бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС). Первый дает представле­ние о предполагаемых доходах и расходах и повторяет собой одну из форм бухгалтерского учета, второй — о движении денежных средств. В первом случае НДС (налог на добавленную стоимость) не учитывает­ся в расчетах, во втором случае этот налог учитывается. В реальном бюд­жетировании чаще применяется форма БДДС.

В динамичном бизнесе важно более гибкое бюджетирование, т.е. создание, с одной стороны, нескольких вариантов бюджета с оптимис­тичными, пессимистичными и средневзвешенными ожиданиями или, с другой стороны, работа с так называемыми скользящими бюджетами и планами, которые можно корректировать в зависимости от обстоя­тельств. К примеру, квартальный бюджет можно корректировать в рамках месяца, месячный — в пределах недели или даже более коротких сроков. Для информационного (медийного) производства, которое часто завяза­но на предельно короткий производственный цикл, к примеру, еженедель­ный или даже ежедневный, большая гибкость просто необходима.

В свою очередь, актуальным становится внимание к более деталь­ной проработке планирования за счет уменьшения его сроков и более гибкого вертикального или встречного планирования. За счет того, что многие медийные компании получают основной доход от рекламодате­лей, у них количество клиентов может превосходить схожие показатели большинства других отраслей. Соответственно, количество разовых поступлений по счетам за оплату услуг также возрастает, и за счет этого в газете или еженедельном журнале бюджет можно составлять чуть ли не ежедневно на основании данных о состоянии счета утром.

Более короткие периоды, выделенные для бюджетирования, позво­ляют использовать средства с большей эффективностью. Наиболее ак­туален в таких условиях бюджет движения денежных средств, необхо­димый, в первую очередь, для обеспечения платежеспособности ком­пании с помощью отслеживания прихода и расхода денег.

Составление любого бюджета требует детального анализа уже име­ющихся данных о предыдущих периодах работы компании и понима­ния того, какие факторы могут воздействовать на рост или снижение доходов и расходов на конкретных этапах. К примеру, в СМИ существует сезонность потребления, которая проявляется даже заметнее, чем во многих других областях. В газете многие расходы в летние месяцы будут столь же высокими, как и в предыдущие периоды, но активность поку­пателей (читателей, а часто и рекламодателей) становится несколько ниже, что сказывается на более низких доходах от продажи тиража. Ис­ходя из опыта предшествующих лет, на лето планируется более низкий приход, но параллельно закладываются и варианты снижения расходов за счет печати меньшего тиража, который, в свою очередь, требует от­дельно обговоренных условий для рекламодателей, ориентирующихся именно на аудиторию и платящих на основании тиража, заявленного по измерениям предшествующих кварталов. Для оптимизации этих от­ношений требуется хотя бы качественный тиражный аудит: к примеру, в США средний тираж изданий публикуется дважды в год, в том числе по итогам периода с апреля по сентябрь и с октября по март, что предус­матривает учет сезонных колебаний.

Без постоянного контроля исполнение бюджета всегда будет зат­руднено, хотя в принципе идеального бюджетирования достичь прак­тически невозможно в любых условиях и при любых сроках планирова­ния. Всегда будут оставаться расхождения, причем в издержках чаще всего в сторону увеличения, так что задачей финансовых управляющих и руководителей ЦФУ становится постепенное сведение этих расхож­дений к минимуму.

В рамках современной управленческой теории к жесткому бюджету и связанным с этим элементам бюджетирования относятся порою дос­таточно критично. Среди причин такого отношения может быть то, что сам этот процесс становится слишком дорогим и сложным, отнимает большие ресурсы. Помимо этого, в условиях современной конкурент­ной среды и высочайшей динамики изменений на рынках жесткие рам­ки, в которые могут быть поставлены организации, подразделения и отдельные сотрудники, способны оказать негативное влияние на буду­щие результаты.

Если бюджетирование призвано сделать так, чтобы организация не осталась без денег и оборотных средств, одновременно оно может при­вести к упущенной выгоде. Подобное может случиться в ситуации, ког­да необходимы быстрые и затратные решения по неожиданным причи­нам и поводам, которые при этом способны привести к серьезным до­ходам в ближайшей или даже чуть более отдаленной перспективе. Журналистская деятельность, работа в компании, главным продуктом которой является новость, очень показательна в этом плане: невозмож­но предсказать, какие события произойдут в самое ближайшее время, сколько потребуется людей и средств, чтобы осветить то или иное про­исшествие. Хорошие материалы, на которые было потрачено больше ресурсов, чем ожидалось, способны часто принести как быструю (про­дажа большего тиража), так и более стратегически просчитанную при­быль (за счет улучшения репутации, роста тиражей и повышения рас­ценок на рекламу). Если же менеджмент не решится на дополнитель­ные не заложенные в бюджет расходы, то вполне может выполнить запланированный бюджет в расходной части, но лишить издание до­полнительных сумм в приходной части. Для успешной работы в усло­виях непредвиденных ситуаций чрезвычайно полезными могут быть спе­циально зарезервированные средства.