Финансовая структура медиакомпании

В финансовом управлении можно обнаружить и проанализировать все основные элементы менеджмента — планирование, организацию, влияние и контроль, но особую важность имеют планирование и конт­роль, т.е. сравнение запланированных и достигнутых или достигаемых результатов, осуществляемые в процессе работы с бюджетом. Бюджет же, в свою очередь, основывается на отлаженном сборе информации о работе компании, где центральную роль играет учет. Для более эффек­тивного ведения управленческого учета и установления процедур бюд­жетирования необходима финансовая структура.

Основные типы структур, которые могут использоваться на пред­приятии, — организационная и финансовая. Они решают разные зада­чи, и частая ошибка многих предприятий, особенно на ранних этапах развития, — пренебрежение выделением финансовой структуры. Наи­более эффективным решением может быть изначальное согласование менеджерами, отвечающими за различные направления деятельности медиапредприятий, основных принципов построения интегрированной организационно-финансовой структуры, которая дает репрезентацию работы компании сразу в нескольких измерениях.

Организационная структура помогает построить отношения внутри компании таким образом, чтобы решалась главная задача предприя­тия — производство и продажа продукта, при максимально эффектив­ном и точном выполнении обязанностей. Для редакции это означает, что журналисты должны вовремя готовить материалы, вовремя должен сдаваться макет, продаваться реклама, распространяться тираж, заку­паться бумага и расходные материалы и т.д. Главной целью создания организационной структуры является обеспечение эффективности про­цессов реализации и выполнения решений руководства.

Среди многих вариантов организационной структуры можно выде­лить два базовых типа — линейно-функциональную и дивизиональную структуры управления.

В первом случае присутствует предельно централизованное управ­ление, рассматривающее организацию как единое целое, в котором все управленческие функции реализуются руководством. Линейные под­разделения осуществляют в организации основную работу и принима­ют решения, а функциональные подразделения выступают в качестве обслуживающих, информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

На начальных этапах функционирования подобная модель струк­туры формируется практически во всех фирмах, но при дальнейшем развитии возможны варианты. По мере роста и развития организации сильно централизованный подход начинает во многих случаях негатив­но влиять на работу, и потому начинаются поиски более действенных организационных решений.

В рамках дивизиональной структуры наиболее значительные отде­лы и подразделения получают большую оперативно-производственную самостоятельность, по сути превращаются в небольшие самостоятель­ные фирмы, и им делегируются важные управленческие функции и от­ветственность за получение прибыли. В управлении организациями с такой структурой менеджеры, возглавляющие производственные под­разделения, входят в круг ключевых фигур в компании.

Непосредственно на уровне отдельных медиапредприятий и неболь­ших компаний выстраивать полноценную дивизиональную структуру сложно, в них чаще встречается именно линейно-функциональный под­ход. К тому же он особенно важен, если учесть, что главная функция газеты или журнала — информационная (социальная), и для ее реше­ния необходима, прежде всего, операционная эффективность. Для крупных компаний, в том числе и медиахолдингов и управляющих компа­ний, гораздо более привычна дивизиональная структура.

Второй тип организационной структуры наиболее эффективен, так \ как подразумевает участие в управлении людей, непосредственно связан­ных с выполнением конкретных функций в рамках важных отделов. Уп­равление становится не чисто вертикальным, а включает в себя элемен­ты горизонтальной структуры. Появляются двусторонние отношения. Это все необходимо учитывать и при создании финансовой структуры пред­приятия, что является даже более важным и сложным процессом.

Если организационная структура необходима, прежде всего, для эф­фективного производства и распространения продукта (например, что­бы газета каждое утро в определенный срок появлялась в продаже или у подписчиков в виде контента, упакованного в форму определенного числа бумажных полос), то финансовая структура должна способствовать бо­лее эффективному управлению оборотными средствами и достижению главного результата — получения и увеличения прибыли от этого про­дукта. Она участвует в запуске и осуществлении процедур управленче­ского учета и бюджетирования и непосредственно в получении прибыли.

Главными структурными единицами финансовой структуры яапяют-ся центры финансового учета, или ЦФУ. Центры финансового учета — структурные подразделения или несколько объединенных на основании определенных критериев подразделений фирмы, осуществляющих оп­ределенную хозяйственную деятельность и способные оказывать непос­редственное воздействие на прибыльность работы фирмы при производ­стве базовых продуктов и услуг. Такие центры могут выделяться как в рам­ках мультидивизиональной медиакорпорации, так и в пределах одной компании. При этом части организационной структуры не обязательно должны совпадать с частями структуры финансовой. Таким образом, в рамках дивизиональной структуры холдинговой организации центрами учета могут быть каждая отдельная радиостанция или телекомпания, а в рамках отдельной фирмы ЦФУ могут выделяться на основе конкретных отделов или групп отделов и отдельных сотрудников.

Критерии выделения ЦФУ могут быть разными и определяться принципами финансирования, управления, мотивации и другими фак­торами. В финансовой структуре можно выделить два базовых типа цен­тров учета, которые будут различаться по важнейшему критерию: одни из них рассчитаны на получение прибыли, а другие — в большей степе­ни на реализацию поддерживающих функций.

Первый тип, наиболее важный — это центры финансовой ответ­ственности — ЦФО. Через них проходят основные финансовые пото­ки, они несут ответственность за получение прибыли и ее максимиза­цию. Такими ЦФО, к примеру, в журнале чаще всего становятся ком­мерческий отдел, отдел распространения, отвечающие за продажи, и другие подразделения, осуществляющие коммерческую деятельность в редакции или на предприятии. Организованный журналистский кол­лектив (редакцию) можно воспринимать по-разному: некоторые отно­сят его к ЦФО, так как он производит содержание и частично аудито­рию — главные продукты СМИ, но, с другой стороны, сам он их не про­дает и чаще может быть отнесен ко второму типу.

Второй тип ЦФУ — это центры бюджетирования (ЦБ). Они непос­редственно не принимают участия во взаимодействии с рынком, но причастны к созданию продукции, как, например, технические служ­бы, или к выполнению административных функций, как менеджмент или бухгалтерия. Эффективность их работы определяется тем, насколько они соблюдают бюджетную дисциплину — участвуют в составлении и исполнении бюджета, который должен стремиться к бездефицитности. Центры бюджетирования участвуют в минимизации издержек и влия­ют на параметры оборотного капитала.

Общее же для ЦФУ то, что все они становятся первичными звенья­ми при ведении управленческого учета, т.е. в каждом из них ведется учет и даже может составляться собственный бюджет. Главным при оценке эффективности работы ЦФУ будет достигнутый финансовый резуль­тат, а не исполнение той или иной функции.

При создании финансовой структуры возникают определенные сложности с отнесением всех сотрудников к конкретным ЦФУ и разне­сением общих статей доходов и расходов по отдельным центрам. Осо­бенно важным становится наделение руководителя ЦФУ большими полномочиями: он должен нести непосредственную материальную от­ветственность за основные средства, за бюджетную дисциплину, за дос­тижение финансовых результатов. При этом руководитель должен иметь возможность (или получить обязанность) участвовать в составлении бюджетов, определении финансовых целей как в своих подразделени­ях, так и в организации в целом.

Многие отделы, существующие в рамках организационной струк­туры как самостоятельные подразделения, в финансовой структуре мо­гут объединяться в центры бюджетирования. На уровне отношения орга­низационной и финансовой структур особенно важно понимание прин­ципов их взаимозависимости и взаимодействия. Например, по своей организационной структуре редакция может делиться на несколько от­делов — новостей, расследований, светской жизни, спорта и т.п., каж­дый из которых решает свою организационную задачу — заполнение полос качественными материалами. При этом в составе финансовой структуры все эти отделы будут представлены как один центр финансо­вого учета. Поэтому для эффективного функционирования предприятия необходимо выстроить организационную и финансовую структуры 1 так, чтобы они гармоничнее накладывались друг на друга и достигали максимального взаимодействия.