Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

б) формулировка ограничений и критериев для принятия решений,

в) выявление альтернатив,

г) окончательный выбор

Правы те, кто считает, что поставить проблему — значаит наполовину решить ее Диагноз проблемы представляет собой процедуру в несколько этапов с принятием промежуточных решений

Для принятия решения каждому руководителю требуется необходимая релевантная (относящаяся к делу) информация, являющаяся основой решения /10/

Любой руководитель часто сталкивается с фактом, что информация по тем или иным причинам искажается К числу факторов, искажающих информацию, можно отнести психологические факторы, например, личностные особенности, мотивационные образования и др К тому же сам факт наличия проблемы вызывает нервно-психическую напряженность и порождает стрессы, которые сами по себе усиливают искажение восприятия информации

При оценке проблемы, т е ее диагностировании, руководитель должен четко представлять, как он воспользуется информацией, которой он располагает

Для того чтобы можно было выявить возможные альтернативы решения, руководитель обязан определить обстоятельства, которые препятствуют принятию решения К числу общих ограничений в принятии решений относятся неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы и т п Очень важным ограничителем всех управленческих решений является сужение полномочий различных членов организации

Следующим этапом в принятии решений является формулирование набора альтернативных решений. Как показывает управленческая практика, слишком большое количество альтернатив вызывает только путаницу. Поэтому руководитель просматривает лишь часть возможных альтернатив решения /10/

Как отмечают американские специалисты по менеджменту, принимается обычно такая альтернатива, которая соответствует определенному стандарту Под стандартами в этом случае понимается некоторое приемлемое число критериев

При выборе решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, а также возможные последствия

Альтернативы выбора решений

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852

137

В. А. Розанова

ее действия Отмечается также, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии Руководитель старается дать прогноз относительно будущего Но, как известно, будущее неопределенно /10/.

Типичным примером верного принятия решения является такое, при котором правильно оценивается решаемая проблема, а альтернативы тщательно продумываются и взвешиваются Руководители стремятся выбрать альтернативу с наиболее благоприятными последствиями. Однако не всякая проблема является достаточно простой для решения

Существует множество сложных проблем, в связи с чем приходится принимать во внимание большое число компромиссов В такой ситуация ни одна из возможных альтернатив не будет лучшей И тогда более применимы хороший опыт и здравый смысл тех, кто принимает решение Управленческая практика свидетельствует о том, что в действительности руководители даже не мечтают о принятии оптимального решения /10/

Как указывает известный американский исследователь управленческих проблем Г Саймон, в процессе решения проблемы руководитель выбирает стратегию "удовлетворяющую", а не "максимизирующую" Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому в силу обстоятельств руководитель выбирает направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных /12/

Обратимся к оценке управленческого решения другим известным исследователем проблем управления Харрисоном. По его мнению, "реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления" /9/

Процесс решения управленческой проблемы вовсе не сводится только к выбору альтернативы В практике управления руководители нередко возлагают принятие решения на тех, кто должен будет его реализовать Возможны также ситуации, когда руководитель не может привлекать других челнов организации к принятию решения, а делает это сам, не консультируясь с другими

Реализация решения

138

Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"