5.3. Анализ портфеля бизнесов фирмы

В финансовом планировании анализ портфеля фирмы связан преимущественно с изучением структуры, динамики, продуктивности и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых компанией. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает рассмотрение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ), которые могут охватывать один продукт (услугу) или несколько изделий, удовлетворяющих схожие потребности.

Матрица Бостонской консультационной группы

Одним из самых известных методов анализа портфеля бизнесов является матрица Бостонской консультационной группы. Данный метод позволяет принимать решения по долгосрочным инвестициям, направленным на производство продуктов (услуг), находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих различный темп роста и различную долю рынка. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля товара на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла продукции, в соответствии с которой любой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок, рост, зрелость и спад. При этом денежные потоки и прибыль предприятия меняются: отрицательная прибыль на первом этапе сменяется ее ростом и, наконец, снижением. Стадии выхода на рынок в матрице БКГ соответствует товар-«вопросительный знак»; стадии роста – товар-«звезда»; стадии зрелости – товар-«дойная корова»; стадии сокращения – товар-«собака». Матрица БКГ представляет собой прямоугольник разделенный на четыре квадранта.

Рис. 5.1. Матрица «Рост – доля рынка» БКГ

На горизонтальной оси отражается доля рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером отрасли. Если фирма продает продукта меньше, чем лидер, то он попадает в правую часть матрицы и помещается напротив соответствующей доли, если больше – то в левую часть матрицы. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продаж в данной отрасли: от нуля до 10% и более; пять процентов выделяются в качестве границы между быстрым и медленным ростом.

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение стратегических единиц бизнеса на осях рост – доля рынка. Причем диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта.

Квадранты матрицы отражают различные ситуации с рыночными позициями бизнесов, которые связаны со стадиями жизненного цикла каждого продукта:

– «вопросительный знак» характеризуется высоким темпом роста и низкой долей рынка. Для увеличения доли рынка требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду. В финансовом отношении товар убыточен, т.к. значительные расходы по его продвижению не покрываются доходами от незначительных продаж;

– «звезда» характеризуется высоким темпом и высокой долей рынка. В этом квадранте достигается порог рентабельности и бизнес начинает приносить прибыль;

– «дойная корова» характеризуется низким темпом роста и высокой долей рынка. Стратегическая единица бизнеса приносит большую прибыль, которая идет на финансирование «вопросительных знаков» и «звезд»;

– «собака» характеризуется низким темпом роста и низкой долей рынка. Бизнес требует большого внимания и усилий со стороны руководства, однако дает очень низкий финансовый результат, который постоянно снижается.

Разработка матрицы БКГ позволяет обосновать распределение ограниченных инвестиционных ресурсов по отдельным бизнесам фирмы, определить дальнейшую судьбу имеющихся продуктов: расширить их производство, сохранить на прежнем уровне или начать сокращение.

Одним из главных достижений рассматриваемой матрицы явилось то, что она установила жесткую связь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Но у нее есть и свои ограничения:

– использование матрицы ограничивается отраслями с массовым производством, где существенно влияние эффекта экономии на масштабах;

– строго аналитический подход к применению матрицы требует большого объема информации, в том числе о конкурентах, причем как о прошедших периодах, так и о перспективных;

– выводы, которые можно сделать на основе матрицы, часто остаются общими и расплывчатыми.