Тема 13. Конфликты и их влияние на организационное поведение

1. Современный взгляд на конфликты в организации.

2. Сущность, функции межгрупповых конфликтов.

3. Виды и причины межгрупповых конфликтов.

4. Последствия конфликтов в организации.

5. 5. Управление конфликтами в организации.

6. Переговоры - метод разрешения конфликтов.

7. Стратегии поведения менеджера в конфликте.

Организация является основной ячейкой в социальной структуре современного общества. Социальная жизнь людей протекает в составе различных организаций (производственных, финансовых, коммерческих, научных, образовательных, общественных).

Сложная система отношений в организации таит в себе возможность возникновения самых различных конфликтов, которые специфичны как по содержанию и динамике, так и по способам разрешения. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений, позиций субъектов взаимодействия. Современный подход постулирует, что конфликты в организации неизбежны, а полное их отсутствие внутри организации является нежелательным явлением. Постоянная гармония, отсутствие новых идей тормозят поступательное развитие организации и приводят к застою. Менеджеру необходимо поддерживать конфликт на уровне, необходимом для создания инновационного климата и управлять им, исходя из интересов и целей организации.

Организация имеет ряд основных признаков:

• объединение в своём составе не менее 2-х человек;

• наличие для всех членов организации общей цели, ради которой она создана;

• совместный труд в интересах общей цели;

• наличие чёткой структуры с органами управления и распределением прав, обязанностей и ролей между членами организации.

Организация – это социальная группа, объдиняющая на основе общей цели людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется в интересах достижения этой цели.

Любая организация характеризуется внутренней и внешней средой. Основу внутренней среды организации составляют её функциональная структура, цели, задачи, ресурсы, технологии, коммуникации. Внешняя среда организации включает в себя факторы и социальные условия окружающей среды.

Факторы внешней и внутренней среды организации могут становиться причиной конфликтов

Таблица 6. Причины возникновения конфликтов

№	Общие причины	Частные причины
1	Социально-политическая и экономи- ческая ситуация в стране.	Неудовлетворённость условиями деятельности.
2	Социально-демографические- отра- жают различия в установках и моти вах людей, обусловленные полом, возрастом, национальностью, вероисповеданием.	Нарушение служебного этикета.
3	Социально-психологические- отража ются во взаимоотношениях, лидерстве, групповых мотивах, коллективном мнении, настроении.	Нарушение трудового законода- тельства.
4	Индивидуально-психологические -отражают особенности личности (Т, характер, способности, мотивы).	Ограниченность ресурсов.
5		Неудовлетворительные коммуникации, различия в целях, средствах их достиже- ния.
6		Низкая профессиональная подготовка (брак в работе, неспособность при- нять адекватное решение).
		Неудовлетворительный стиль управ- ления (ошибки в подборе и расстановке кадров, в организации контроля, просчё- ты в планировании).

Конфликты в организации – это противоречия, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации.

Конфликты выполняют функции в жизни общества, групп, организаций, отдельных личностей. Все функции можно разделить на 2 группы: конструктивные и деструктивные.

Конструктивные функции способствуют мобилизации сил, дополнительных ресурсов, открытию нового, сплочению коллектива, обеспечивают преодоление препятствий, рост доверия в группе, повышают уровень компетентности конфликтантов.

Деструктивные функции разрушают сложившиеся структуры, системы отношений, моральные и материальные стимулы, усложняют продуктивное расходование ресурсов, отвлекают внимание от основных проблем, переключая его на второстепенные, случайные вопросы, ухудшают психологический климат в коллективе.

Каждый конфликт несёт в себе эти функции, но соотношение между ними варьируется.

Функции и направленность конфликтов в организации.

1. Информационная, познавательная. Конфликт благодаря этой функции превращается в источник полезных сведений, т.к. в обострённой обстановке проявляются многие явления и свойства, ускользающие от наблюдения при спокойной обстановке.

2. Сигнальная. Любой конфликт является сигналом неблагополучия, нерешённых проблем, серьёзных промахов в системе, обнаруживаются и предаются гласности нарушения условий труда, произвол администрации, злоупотребления отдельных должностных лиц.

3. Диагностическая функция состоит в том, что в конфликтных обстоятельствах ярче и достовернее проявляются свойства личности. За короткое время в конфликте о человеке можно узнать гораздо больше, чем за время общения в мирной обстановке. Эта функция открывает возможности самопознания, которое совершается путём анализа результатов собственной деятельности, поведения, взаимоотношения с другими, осознания отношения других к себе (рефлексия), а также при помощи самонаблюдений за своим физическим, эмоциональным состоянием, переживаниями, мыслями.

4. Учебно-воспитательная. Конфликт является учебным материалом, который позволяет извлечь максимум пользы, воспользоваться чужим опытом. Человек накапливает знания, опыт и на этой основе формирует умения и навыки поведения в конфликте, которыми может воспользоваться по своему усмотрению в тех или иных обстоятельствах. Воспитательная функция проявляется в том, что человек пересматривает свои приоритеты, выстраивает новую систему ценностей, избирательно усваивает моральные принципы. У человека формируется свой уровень притязаний, появляются потребности и способность адекватно себя оценивать, развивается чувство собственного достоинства, вырабатывается менталитет.

5. Защитная. Человек, имеющий внутренне напряжение, получает возможность для его разрядки, вступая в конфликт. Это защита от стресса и его последствий. Иногда же человек пользуется конфликтом как ширмой. Оказавшись в неблаговидном положении в связи, с какими – то своими действиями, он укрывается за бурным скандалом, позволяющим скомпрометировать как можно больше людей и выставить себя невинной жертвой.

6. Развлекательная. Рассеивает скуку, обыденность, доставляет острые ощущения.

Однако конфликт, как и другие развлечения, может войти в привычку. А у людей с определённым складом характера участие в конфликте может стать потребностью и даже пристрастием. Говоря о развлекательной функции можно отметить три позиции конфликтантов:

• «любители»: конфликт, а лучше скандал им нужен для периодической разрядки накапливающегося нервного напряжения (это и защитная функция конфликта);

• «победетели»: любят доминировать подавлять, унижать других людей;

• «жертвы»: получают удовлетворение, страдая от унижения, несправедливости, не стремиться улучшить своё положение, вызывая сочувствие от окружающих. Ему чем хуже, тем лучше.

Виды межгрупповых конфликтов.

• Межличностные конфликты (по вертикали: руководитель – подчинённый; по горизонтали: между субъектами одного иерархического уровня управления).

• Межгрупповые конфликты (между структурными подразделениями; между группами сотрудников одного подразделения; между руководством организации и персоналом; между администрацией и профсоюзами).

• Конфликты типа «личность - группа» (между руководителем и коллективом организации или структурного подразделения; между рядовым сотрудником и коллективом организации или структурного подразделения).

• Инновационные конфликты связаны с развитием организации, её структурными изменениями.

• Ресурсные конфликты возникают в процессе распределения и использования ресурсов.

• Социально-экономические конфликты.

• Административно-управленческие конфликты.

• Конфликты, связанные с функционированием неформальных групп.

• Социально-психологические конфликты.

Управление конфликтами можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтом взаимодействии. Внешний аспект управления конфликтами отражает организационно-технологические стороны этого процесса, в котором субъектом управления может выступать руководитель-менеджер, лидер или посредник (медиатор).

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение этот конфликт. Для нас важен конструктивный аспект управления конфликтами. Т.е. основная цель управления конфликтами будет заключаться в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных.

Процесс управления конфликтами включает в себя следующие виды деятельности:

1) прогнозирование конфликта;

2) предупреждение конфликта;

3) регулирование конфликта;

4) разрешение конфликта.

Целью прогнозирования конфликта является выявление причин данного конфликта. Необходимо изучить объективные и субъективные условия и факторы взаимодействия между людьми, их индивидуально-психологические особенности. Н-р, в коллективе такими факторами и условиями могут быть стиль управления, социально-психологический климат, уровень социальной напряжённости, лидерство, микрогруппы. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает анализ общих и частных причин.

Цель предупреждения конфликта – не допустить возникновения конфликта. Предупреждение основывается на их прогнозировании. На основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия факторов закономерности и причин. Это вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупредить, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организации могут быть:

• постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

• подбор и расстановка сотрудников с учётом их индивидуально-психологических особенностей;

• соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

• воспитание сотрудников, формирование у них высокой культуры общения.

Эта форма предупреждения конфликтов называется превентной, т.е. предупреждающей, предохранительной.

Стимулирование конфликта – направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование может быть оправдано только по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть разными:

• вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре;

• критика сложившейся ситуации на совещании;

• выступление с критическим материалом в средствах массовой информации.

Но при стимулировании конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им.

Регулирование конфликта – направлено на ослабление, ограничение, обеспечение развития конфликта в сторону его разрешения и предполагает ряд этапов.

1. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

2. Достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

3. Создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Таблица 7. Технологии регулирования конфликтами

Название	Основное содержание
Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искажённой информации; устранение слухов и т. п.
Коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимо- действия и их сторонниками; обеспечение эффективного обще- ния.
Социально-психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряжённости и укрепления социально-психологи- ческого климата в коллективе.
Организационные	Решение кадровых вопросов; использование методов поощрения и и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников…

Разрешение конфликта – этот вид деятельности субъекта управления связан с завершением конфликта. Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняется только часть причин или конфликтных ситуаций. В этом случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.

Предпосылки разрешения конфликта:

• достаточная зрелость конфликта;

• потребность субъектов конфликтов в его разрешении;

• наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

• уничтожение (прекращение существования) или полное подчинение одной из сторон (уступка);

• согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс);

• взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);

• перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотруд-ничество).

Способы разрешения:

• административный (увольнение, перевод на другую работу, обращение в суд);

• педагогический (убеждение, просьба, беседа, разъяснение).

Можно выделить основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно.

Таблица 8. Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтом

	Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
1	Изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод, т. е., изучение биографических данных участников конфликта и др.
2	Ограничение числа участников	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и др.
3	Дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс и др.
4	Принятие решения	Административные и педагогические методы.

Переговорный процесс является одной из основных и эффективных форм участия третьего лица (посредника) в разрешении конфликтов. Этот процесс называется медиацией. А профессионального посредника – медиатором. Важным условием успешного управления переговорным процессом является знание психологических основ поведения конфликтующих сторон, психологических механизмов их взаимодействия.

Переговорный процесс может быть представлен 4-мя этапами.

1. Подготовительный этап: сбор и анализ информации о содержании, участниках, причинах конфликта, продумываются последствия и варианты решений.

2. Начало переговоров: осуществляется взаимный обмен информацией, участники высказывают свои позиции, оценивают ситуацию. Предлагают свои варианты решения проблемы.

3. Поиск приемлемого решения: обсуждаются варианты решения проблемы, уточняются позиции и мотивы субъектов конфликта, прорабатываются компромиссные варианты, пути движения к консенсусу (соглашению, которое устраивает обе конфликтующие стороны на основе взаимных уступок).

4. Завершение переговоров: уточняются детали, определяются сроки выполнения обязательств, распределятся обязанности, устанавливаются формы контроля. Всё это отражается в официальном документе – соглашении. Если участники переговоров не пришли к договору по разрешению конфликта, может быть принято соглашение в устной или письменной форме о переносе обсуждения проблемы на другой срок.

Таблица 9. Модели поведения партнёров в переговорном процессе

Тип поведения	Характеристика поведения (мотивы)	Адекватный стиль общения
Избегающий	Отказывается приступать к обсуждению конфликтной проблемы. Стремится изменить предмет обсуждения. Мотивами такого поведения могут быть: чувство вины, отсутствие понимания сути проблемы.	Проявлять настойчивость, добивать продолжения обсуждения проблемы. Быть активным, овладеть инициативой. Заинтересовать партнёра показом вариантов решения проблемы и возможных положительных результатов.
Уступающий	Соглашается на любое предложение, даже и невыгодное для себя. Мотивы: стремление избавиться от дискомфорта, вызванного к/с, заниженная оценка предмета конфликта.	Важно всесторонне обсудить принимаемое соглашение. Выяснить степень заинтересованности партнёра в соглашении и показать его выгоду. Чётко оговорить сроки выполнения и формы контроля за реализацией соглашения.
Отрицающий	Утверждает, что проблема неактуальна, к/с разрешится сама собой. Не проявляет усилий для достижения соглашения. Мотивы: отсутствие понимания сути проблемы, уход от дискомфорта, связанного с к/с.	Необходимо всячески показывать наличие проблемы, её сложность, опасность. Проявлять инициативу в обсуждении спорной проблемы. Создавать благоприятную атмосферу для обсуждения проблемы. 4. Показать пути и возможности разрешения проблемы.
Наступающий	Стремится к успеху, принятию решения в свою пользу. Проявляет напор, агрессию. Мотивы: неосознанное стремление к победе, завышенная самооценка предмета конфликта, амбиции.	Необходимо проявлять спокойствие, осмотрительность. Показывать свою позицию достаточно твёрдой и убедительной. Давать понять, что односторонних уступок быть не может. Предлагать свои варианты компромисса, разрешения проблемы.

Часто конструктивное разрешение конфликта зависит от применения субъектами конфликтного взаимодействия манипулятивных воздействий.

Манипуляция – это вид психологического воздействия, искусное исполнение которого ведёт к скрытому возбуждению у другого человека намерений, не совпадающих с его актуально существующими желаниями.

Манипулятивное воздействие на оппонента в общении есть не что иное, как давление. Но в отличие от прямого, открытого давления оно выступает в скрытой форме. Манипулятор действует по принципу: «мягко стелет, да жёстко спать».

Проиведём наиболее часто встречающиеся манипулятивные приёмы:

• ссылка на авторитет;

• выдёргивание отдельных фраз из контекста, искажающее смысл;

• уход от темы разговора, острых проблем;

• намёки;

• лесть;

• шутки-высмеивания;

• предсказание ужасных последствий;

• «сократовские» вопросы (это когда готовятся несколько простых вопросов, на которые оппонент без труда отвечает «да», а затем задаётся основной вопрос, на который оппонент как бы по инерции тоже даёт ответ «да»);

• Оттягивание решения;

• Иммитация решения проблемы.

Таблица 10. Способы противодействия манипуляциям

Способ манипулирования	Ожидаемая реакция	Способ противодействия
Взволнованная просьба «войти в положение».	Вызвать благосклонность и великодушие.	Не брать на себя обязательств.
Создание видимости того, что позиция оппонента слишком сложна и непонятна.	Принудить партнёра раскрыть больше информации, чем ему нужно.	Спросить о том, что именно непонятно.
Изображение из себя «делового» партнёра, представление существующих проблем как несущественных, побочных вопросов.	Показать, что вы – умудрённый опытом человек, которому не пристало осложнять жизнь другим.	Твёрдо указать на то, что есть много препятствий для решения проблемы.
Поза «благоразумности» и «серьёзности», авторитетные заявления, основанные на «очевидных» и «конструктивных» идеях.	Страх показаться глупым, несерьёзным и неконструктивным.	Заявить, что некоторые очень важные аспекты ещё не были приняты во внимание.

Статистика свидетельствует, что менеджер находится обычно в центре взаимоотношений между субъектами хозяйственной деятельности и призван разрешать любой возникший конфликт доступными средствами. В среднем он затрачивает около 30% своего рабочего времени на разрешение различных конфликтов. При этом руководителю недостаточно только знать предмет, мотивы и позиции конфликтующих сторон, но важна и позиция, занимаемая им по отношению к сложившимся обстоятельствам. Оптимизировать процесс управления предприятием можно по предлагаемой модели.

Рис. 24. Модель оптимизации устойчивости функционирования фирмы

Поведение менеджера в конфликте зависит от его профессиональной подготовки и может иметь конструктивную направленность, характеризующуюся совместным поиском выхода из сложившейся ситуации. Поведение взаимодействующих сторон, как правило, насыщено мощным эмоциональным напряжением, носит спонтанный характер, отсюда возможно и деструктивное поведение, проявляющееся в действиях разрушительного характера. Поэтому в любом конфликте менеджер должен оценить и соотнести свои интересы и интересы соперника, отвечая на вопросы: «Что я выиграю…?», «Что я потеряю…?», «Какое значение имеет предмет спора для моего соперника…?». На основе подобного анализа он осознанно может выбрать рациональную стратегию поведения.

Особое место в оценке стратегий поведения руководителя в конфликте занимает ценность межличностных отношений. Если отношения не представляют ни какой ценности, то поведение в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии: принуждением, борьбой, соперничеством. И, наоборот, ценность межличностных отношений для менеджера в конфликтном взаимодействии, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленностью такого поведения на компромисс, уход, уступку, сотрудничество.

Каждая стратегия имеет свою результативность для миссии фирмы, наиболее эффективна в конкретной конфликтной ситуации и зависит как от интересов участвующих в конфликте сторон, так и от характера предпринимаемых действий. Сам стиль поведения менеджера в конфликте определяется, во-первых, мерой осуществления собственных интересов (личных, групповых), во-вторых, степенью активности или пассивности в их отстаивании.

Если менеджер выбирает стратегию поведения конфронтация, то, прежде всего, исходит из оценки высоких личных интересов и низких интересов соперника. Выбор данной стратегии в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения. Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, который характерен для деструктивной модели. При такой стратегии менеджер активно использует власть, силу закона, связи, авторитет. Она является целесообразной в двух случаях: при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности и при угрозе существованию организации, коллектива. Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. И в этих случаях руководитель, отстаивающий интересы подразделений, должен занимать жёсткую позицию.

Следующая стратегия поведения менеджера в конфликте - приспособление, когда руководитель стремится уйти от конфликта. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая. Менеджер, принимающий стратегию приспособления, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника, но при этом он не избегает совместных с ним действий. Причинами уступок является стремление руководителя смягчить конфликт, сгладить конфликтную ситуацию, т.е. приоритет отдаётся сохранению или восстановлению гармонии в межличностных отношениях.

Приспособление как стиль поведения менеджера наиболее подходит к конфликтам организационного характера по иерархической вертикали: нижестоящий-вышестоящий, подчинённый-начальник. В таких случаях необходимо взаимопонимание, дружественное расположение и атмосфера делового сотрудничества, важно не давать простора запальчивой полемике, выражению гнева, угроз, быть готовым поступиться собственными предпочтениями, если они способны нанести урон интересам и правам оппонента.

Стиль приспособления, выбранный менеджером в качестве образца конфликтного поведения, может оказаться и малоэффективным. Он не приемлем в ситуациях, когда субъекты конфликта охвачены чувством обиды, раздражения, не хотят отвечать друг другу доброжелательной взаимностью, а их интересы и цели не поддаются согласованию.

Компромиссная стратегия поведения менеджера характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Компромисс означает расположенность менеджера-участника конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов. Данный стиль поведения способствует положительному развитию межличностных отношений.

Способность к компромиссу – признак реализма и высокой культуры общения менеджера, т.е. качество, особо ценимое в управленческой практике. Но прибегать к нему без необходимости, торопиться с принятием компромиссных решений, прерывать обсуждение сложной проблемы, сокращать время на творческий поиск разумных альтернатив, не следует. Каждый раз руководителю необходимо проверять, насколько эффективен в данном случае компромисс по сравнению с другими стратегиями.

Когда предмет конфликта либо не имеет существенного значения для него, либо имеет существенное значение, но при этом руководитель готов потерять собственные цели для того, чтобы исключить выигрыш другого, то возможна стратегия – уклонение. Она характеризуется отсутствием у менеджера желания сотрудничать с кем-либо, прилагать активные усилия для осуществления собственных интересов и интересов оппонента.

Уклонение может быть вполне оправданным в условиях межличностного конфликта, возникающего по причинам субъективного, эмоционального порядка. Руководитель такого склада трезво оценивает преимущества и слабости конфликтующих сторон. Даже будучи «задетым» за живое, он остерегается безоглядного ввязывания в «драку», не спешит принимать вызова на обострение столкновения, понимая, что нередко единственным средством выигрыша в межличностном споре оказывается уклонение от участия в нём.

Если же конфликт возник на объективной основе, то применение стратегии уклонения и нейтралитет могут оказаться неэффективными, поскольку проблема сохраняет своё значение, причины, породившие её, ещё более усугубляются.

Как уже было отмечено, стратегия конфронтации, нацелена на максимальную реализацию руководителем только собственных интересов, поэтому важно выделить стратегию сотрудничество, характеризующуюся также высоким уровнем направленности собственных интересов. В отличие от конфронтации сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск решения, который отвечает намерениям всех конфликтующих сторон. Последнее возможно при условии своевременной диагностики менеджером проблемы, породившей конфликтную ситуацию и выяснения внешних проявлений, скрытых причин конфликта, а также готовности сторон действовать совместно ради достижения общей для всех цели.

Стратегия сотрудничества может объединить стратегии: уклонение, приспособление, компромисс, конфронтация, где они в сложном процессе играют подчинённую роль и выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта.

Стиль сотрудничества используется руководителями, воспринимающими конфликт как нормальное явление социальной жизни, как потребность решить проблему без нанесения ущерба. Данная стратегия требует от руководителя выдержки, мудрости, дружеского расположения, умения выражать и аргументировать свою позицию, внимательного выслушивания оппонентов, выработки альтернатив и согласованного выбора взаимоприемлемого решения.

Специалисты утверждают, что необходимо применение всех пяти стратегий поведения в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации.