2.4. Маркетингова діяльність. Вибір зовнішніх ринків збуту та системи товаропросування в умовах невизначеності зовнішнього середовища

Наступним етапом управлінського процесу планування експортної діяльності підприємства є прийняття рішень щодо вибору зовнішніх ринків збуту та системи товаропросування.

Існує безліч чинників|факторів| середовища|середа|, які впливають на підприємство, яке здійснює зовнішньоекономічну діяльність, хоча ефект їх впливу на підприємства може бути не зовсім явним. Для того, щоб| отримувати|одержувати| прибуток від діяльності на зовнішньому ринку, організації повинні протистояти невизначеності зовнішнього середовища. Під невизначеністю розуміється те, що часто|частенько| рішення|розв'язання| у сфері управління ЗЕД підприємства доводиться приймати без достатньої інформації про чинники|фактори| середовища|середи|, і керівникам, які приймають ці рішення|розв'язання|, важко передбачити|пророчити| зовнішні зміни. Невизначеність зовнішнього середовища підвищує вірогідність|ймовірність| ризику провалу стратегії підприємства і утрудняє розрахунок витрат|затрат|, пов'язаних з альтернативними стратегічними напрямами|направленнями|.

У нашому випадку невизначеність обумовлена рівнем стабільності політичної обстановки і ступенем конкуренції, які різняться на трьох можливих зовнішніх ринках збуту підприємства.

Постановка завдання планування маркетингової діяльності. Підприємство має можливість реалізовувати свою продукцію на трьох різних зовнішніх ринках збуту (альтернативи А₁-А₃). Рішення|розв'язання| про освоєння нового ринку ухвалюється в умовах невизначеності зовнішнього середовища|середи|, обумовлених рівнем стабільності політичної обстановки і ступенем|мірою| конкуренції. Очікувані|сподівані| значення прибутку (тис. грн.) для кожного з ринків залежно від стану|достатку| зовнішнього середовища, а також |середи| вірогідність|ймовірність| знаходження зовнішнього середовища|середи| в якнайгіршому|щонайгіршому| стані|достатку|, наведені в таблиці вихідних даних (табл. 3.6). |уявлятВизначити найбільш перспективний ринок збуту для підприємства.

Другим етапом планування маркетингової діяльності підприємства при здійсненні ЗЕД є прийняття рішення щодо вибору ефективної системи торгівлі в залежності від стану обраного зовнішнього ринку збуту. Як було встановлено на попередньому етапі розрахунків, підприємство має можливість реалізовувати свої товари на трьох різних зовнішніх ринках (альтернативи А₁-А₃). Щодо визначення найбільш прийнятної системи торгівлі, існують чотири можливі альтернативи:

СТ₁ – роздрібна торгівля через мережу|сіть| магазинів;

СТ₂ – дрібнооптова торгівля з складу;

СТ₃ – великооптова торгівля з складу;

СТ₄ – торгівля через дистриб’юторів|.

Для кожного зовнішнього ринку збуту фахівці|спеціалісти| оцінили вигідність торгівлі за десятибальною шкалою.

Відповідно, матриця прийняття рішення щодо вибору системи торгівлі буде мати вигляд:

	А1	А2	А3
СТ1	q11	q12	q13
СТ2	q21	q22	q23
СТ3	q31	q32	q33
СТ4	q41	q42	q43

Де q_ij – результат оцінки експертами доцільності застосування певної системи торгівлі на певному зовнішньому ринку збуту. Відповідні оцінки наведені в таблиці вихідних даних (табл. 3.7). Коефіцієнт значущості дорівнює|рівняється| 0,3. Необхідно обрати найбільш ефективну систему товаропросування на зовнішніх ринках збуту.

Рекомендації щодо вирішення завдання планування маркетингової діяльності. Для визначення найкращого зовнішнього ринку збуту підприємства та вибору системи товаропросування можуть бути застосовані методи прийняття рішень в умовах невизначеності та ризику.

Розглянемо основні методи прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності.

Як вже було зазначено, ряду|лава| управлінських завдань|задач| притаманна певна ступінь невизначеності, яка може бути як об'єктивною, так і суб'єктивною, залежною від індивідуальних особливостей ОПР, передусім – його відношення до ризику. Для ОПР, що діє в умовах невизначеності і неможливості отримання|здобуття| достовірної інформації про невизначені|неозначені| чинники|фактори|, елементами опису ситуації є|з'являються|:

безліч допустимих стратегій (безліч можливих альтернатив дій ОПР), A = {A₁, A₂, …, A_m};

безліч можливих станів|достатків| зовнішнього середовища|середи| (безліч гіпотез), Z = {Z₁, Z₂, …, Z_n}.

При цьому розподіл вірогідностей|ймовірності| p(Z_j), з|із| якими зовнішнє середовище|середа| може знаходитися|перебувати| в одному з можливих станів|достатків| Z_j, невідомо.

Передбачається|припускається|, що на множині відношень AxZ можна задати деяку функцію корисності f(A_i, Z_j), яка виступає|вирушає| як міра бажаності, або корисності відповідної альтернативи. Якщо безліч A і Z кінцева|скінченна|, то міра для оцінки ефективності дій ОПР (корисність результатів|виходів|) представима| у вигляді матриці (див. табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Матриця результатів|виходів|

Стратегії	Стан|достаток| зовнішнього середовища|середи|
	Z1	…	Zj	…	Zn
A1
…
Ai			eij
…
Am

Кожне конкретне значення елементу матриці e_ij = f(A_i, Z_j) характеризує вибір i-тої| стратегії (альтернативи A_i) при стані|достатку| зовнішнього середовища|середи| Z_j. Для вибору кращою стратеги існує|наявний| ряд|лава| спеціальних методів, які орієнтовані на ухвалення|прийняття| управлінського рішення в умовах невизначеності.