2.2 Описание ксуп и процессов уп в ао «твэл»

Госкорпорация «Росатом» стремится к созданию единых стандартов и методов управления на всех своих предприятиях. АО «ТВЭЛ» не исключение. Документы и системы в компании создаются на уровне ГК и принимаются ТК максимально полно, лишь изредка возможны корректировки. Затем процесс повторяется уже в отношении дочерних предприятий АО «ТВЭЛ», и в отношении ЦФО-4 (ЦФО-1 — ГК, ЦФО-2 — ТК, ЦФО-3 — дочернее предприятие ТК, ЦФО-4 — дочернее предприятие ЦФО-3). Кроме этого, в самих процессах многое завязано на вышестоящие организации. По этой причине, многие описываемые процессы будут выходить за рамки собственно ТК.

Мною было пройдено две практики в изучаемой организации: месяц летом 2016 года и месяц весной 2017 года. На основе этих двух погружений и строится описание компании и существующих в ней процессов. Во время первой стажировки я напрямую участвовал в разработке нескольких проектов. Вторая практика была менее интенсивной, я не был включен в проектную деятельность, однако в ходе стажировки подробно изучал вопросы, связанные с методологией управления проектами, с тем, как она должна работать и как все происходит на практике.

Рисунок 5. Фрагмент организационной структуры АО «ТВЭЛ». [18]

Стажировка проходила в Департаменте по реализации программы по созданию и развитию новых бизнесов. Это подразделение находится под службой старшего вице-президента по развитию новых бизнесов. В отличие от большинства других отделов «ТВЭЛ», данный занимается проектной, а не операционной деятельностью. Еще одной особенностью является то, что отдел работает только с неядерными проектами.

Для изучения ситуации в компании мною было проведено три интервью: с главным специалистом департамента по реализации программы по созданию и развитию новых бизнесов, с главным экспертом департамента по инвестициям и с руководителем проектного офиса. Кроме этого, были изучены документы, регулирующие УП в компании.

Интервью было разработано на базе списка вопросов для определения уровня зрелости по модели ОРМ3. Список был сокращен с целью упрощения интервью и уменьшения его длительности, так как опросы проводились в рабочее время. Получилось два варианта гайда: по первому были опрошены главный специалист департамента по реализации программы по созданию и развитию новых бизнесов и руководитель проектного офиса, при этом первому не задавались вопросы относительно управления программами и портфелем, а второму — относительно проектов. Связано это с тем, что рядовой работник не представляет процессов управления программой и портфелем, а руководитель проектного офиса может описать процесс управления проектами скорее со стороны «как оно должно быть», а для исследования полезнее знать «как оно есть».

Второй вариант гайда был использован при опросе главного эксперта департамента по инвестициям. Этот разговор проходил хронологически позже первых двух, поэтому гайд к нему был несколько изменен: ушли некоторые вопросы и поменялся их порядок.

Также была использована анкета из модели РМММ, посвященная изучению первого уровня зрелости УП. [3, с. 79] Она была дана респондентам без сокращений, всего 80 вопросов. Респондентами анкетирования выступили главный специалист департамента по реализации программы по созданию и развитию новых бизнесов и руководитель проектного офиса.

Наконец, был изучен основной документ, определяющий в настоящий момент деятельность в сфере УП — Приказ №1/27-П «Об утверждении Единых отраслевых методических рекомендаций по организации инвестиционно-проектной деятельности Госкорпорации «Росатом».