1.5.1 Project Management Maturity Model
Project Management Maturity Model была впервые представлена Гарольдом Керцнером в 2001 году в работе «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости». В предисловии к своей модели исследователь подчеркивает такую особенность УП, как то, что планирование выполняется не высшим руководством, как это принято в операционной деятельности, а средним менеджментом. Топ-менеджмент необходим для контроля разработок своих подчиненных, но не для самой разработки.
Рисунок 2. Иллюстрация РМММ [22]
Модель PMMM состоит из пяти ступеней, передвигаясь по которым вверх, компания постепенно улучшает свою КСУП (Рисунок 2). Первый уровень называется «общий язык». Он заключается в осознании важности УП и необходимости в усвоении основных знаний в данной сфере, создании общей терминологии. Компания на этом уровне управляет проектами хаотично, ad hoc. Руководство компании не поддерживает инициатив по УП, однако могут быть отдельные «очаги интереса», чаще всего в проектно-ориентированных подразделениях. УП строится на соблюдении интересов принимающего решения, а не компании в целом. Неимение поддержки со стороны руководства также выражается в отсутствии инвестиций и содействия обучению в рамках УП.
После осознания проблем начинается путь их решения. В первую очередь, это получение базовых знаний об УП. Образовательные программы как раз охватывают основные принципы УП, достоинства и недостатки методологий и, самое нужное на данном уровне, базовую терминологию. Обучение является ключевым способом улучшения КСУП, оно должно охватывать как высшее управление, так и рядовых работников, встречающихся с проектами. Сложность перехода на следующий уровень оценивается Керцнером, как умеренная.
После организации обучения персонала принципам УП и формирования общей терминологии возникает риск того, что они не будут использоваться сотрудниками. Второй уровень данной модели называется «общие процессы» и заключается в развитии процессов и технологий, которые бы обеспечивали активное использование наработанных методик. С переходом на данный уровень выгоды от использования управления проектами должны стать очевидными всем: от руководства до рядовых сотрудников. Появляется и осознание необходимости в разработке методологии, к которой можно и нужно обращаться при ведении проектов. Формализация должна коснуться всех аспектов УП: от содержания до финансирования проектов. Обучение также должно продолжаться, но уже в виде четкой программы по УП, а не просто учебного курса.
Прежде, чем начать переход на следующий уровень, должны быть выполнены четыре ключевых действия:
Создание культуры, которая поддерживает УП;
Осознание выгод от УП и внешних сил, которые двигают компанию в направлении УП;
Разработка методологии УП, которая позволит получать необходимый результат регулярно;
Разработка систематического плана обучения работников компании.
При переходе между двумя уровнями возможно их пересечение, что логично: нет причин ждать пока все 100% организации будут обучены, чтобы начать разработку общей методологии, которой потом придется опять всех обучать. Внедрение общей методологии переводит компанию на третий уровень зрелости.
Третий уровень зрелости УП характеризуется следующими моментами:
Реализация единой методологии УП или осознание того, что множество процессов УП может быть сведено в один интегрированный;
Организационная культура поддерживает выполнение норм методологии;
Руководство всех уровней поддерживает работоспособность и использование методологии;
Уход от строгого прописывания всех процедур, неформальная поддержка позволяет учитывать в методологии только указания и руководства, а не регламенты с точностью до последней запятой;
Продолжение постоянных процессов обучения;
Понимание различий между текущей и проектной деятельностью, выбор правильной модели поведения для различных сценариев.
Для начала перехода на четвертый уровень компании следует окончательно интегрировать все процессы УП, создать такую культуру, которая допускает неформальный подход к УП и подотчетность нескольким руководителям. В конце концов, нужно развить поддержку разделения ответственности между проектными и функциональными направлениями. Пересечений между уровнями два и три не возникает, так как если на втором уровне разрабатываются отдельные процессы, то критерием третьего уровня является сведение их всех в один. Достижение третьего уровня зрелости КСУП считается самым трудо- и времязатратным, так как на нем предстоит масштабная работа по переработке всего имеющегося набора процессов УП. В связи с этим, Керцнер подчеркивает высокие риски проблематичного перехода на данный этап.
Предпоследний уровень развития УП в модели Керцнера называется «бенчмаркинг». Он заключается в непрерывном анализе доступных источников информации по УП и развитии собственной КСУП на основе полученных данных. Источником «вдохновения» могут быть конкуренты компании, если они не против, так как согласно «моральному кодексу бенчмаркинга», это должен быть двусторонний и открытый процесс обмена информации. Важно при этом ориентироваться не только на опыт ближайших коллег по отрасли исследуемой компании, но и смотреть на представителей других отраслей, поскольку развитие полезных для фирмы практик в УП возможно не только в этой же отрасли. Бенчмаркинг должен быть не только количественным (то есть затрагивающим процессы и методологии УП), но и качественным (культура в УП). Кроме перманентного изучения опыта других предприятий, данный уровень предполагает обязательное создание органа, который бы принял на себя полномочия по развитию УП в компании — ОУП.
Итак, прежде, чем инициировать переход на последний уровень зрелости, компании нужно совершить четыре ключевых действия:
Создать подразделение, который будет заниматься развитием КСУП и, соответственно, бенчмаркингом — ОУП;
Разработать процесс проведения бенчмаркинга процессов УП;
Определить, кто будет подвергаться оценке;
Осознать выгоды, которые компания получает от бенчмаркинга.
Прохождение предпоследнего уровня характеризуется низкой степенью риска, так как компания подготовлена к постоянным изменениям опытом внедрения единой методологии УП. Возможно пересечение с прошлым уровнем, когда компания в процессе создания методологии уже начинает обращаться к опыту других фирм.
Пятый уровень называется «непрерывное улучшение», и название говорит само за себя: компания на данном уровне зрелости не только изучает опыт своих коллег, но и постоянно внедряет улучшения в собственной КСУП. Характеристиками последнего уровня являются следующие:
В организации сформирован архив для фиксирования опыта прошлых проектов, обычно он создается в рамках ОУП. Анализ удачных и неудачных моментов прошлых процессов позволяет компании повторять или не повторять их.
Создан процесс передачи знаний по УП в компании. Не внешнее обучение, которое на данный момент существует в компании уже долгое время, а внутреннее, своеобразная циркуляция опыта, накопленного за годы управления различными проектами. Возможна реализация этого процесса в рамках специальных программ наставничества, проводимых ОУП.
Всеобщее осознание того, что стратегическое планирование в УП — непрерывный процесс, который является залогом успеха компании на конкурентных рынках.
Собственно постоянное улучшение процессов УП в компании.
Несмотря на то, что модель РМММ линейна, на самом деле, в конце предполагается постоянное возвращение на один из двух предыдущих уровней. Бесконечный цикл выглядит так: бенчмаркинг — непрерывное развитие — расширение единой методологии.
Для определения уровня зрелости в рамках модели разработаны анкеты, позволяющие выявить сильные и слабые места в КСУП. На уровнях 1 и 3 анкета представляет собой тест с единственным ответом, а на уровнях 2, 4 и 5 ответы на вопросы по шкале от «Не согласен абсолютно» до «Полностью согласен».
Исследователи отмечают [16], что преимуществом данной модели является простота объяснения: ступенчатая линейная модель легко усваивается сотрудниками. Также она описывает очень большое количество аспектов: как определить уровень зрелости КСУП, какие могут быть препятствия перед переходом на следующий этап, описание отдельных аспектов УП. Однако эта обширность в то же время является проблемой, так как модель не предлагает конкретных действий по переходу организации на следующий уровень зрелости.