2.4 Определение уровня зрелости ксуп по модели орм3

Для определения уровня зрелости по модели ОРМ3 использовался гайд, разработанный на основе базовой анкеты для данной модели. По факту, было разработано два гайда. Первый состоит из 58 вопросов, второй из 50. Хронологически их использование выглядело так:

1. Разработка первого варианта анкеты.

69. Интервью с главным специалистом департамента по реализации программы по созданию и развитию новых бизнесов и с руководителем проектного офиса.

70. Разработка второго варианта анкеты.

71. Интервью с главным экспертом департамента по инвестициям.

Изменения в анкете связаны прежде всего с удалением вопросов о различных практиках УП в группах процессов. Например, вместо восьми вопросов относительно использования «стандартных документированных процессов на уровне проектов» для процессов от инициации до завершения, был задан всего один: «Есть ли и используются ли в вашей организации стандартные документированные процессы на уровне проектов для различных процессов (от инициации до завершения)? Например?». Аналогичный вопрос на уровне программ и портфелей был также сокращен до одного вместо двух. Это было сделано исходя из результатов предварительного интервью с главным специалистом. Он отметил, что имеет смысл объединить вопросы, так как процессы управления программами и портфелем в настоящий момент находятся на начальной стадии. Впоследствии в разговоре с другими респондентами эта гипотеза была подтверждена.

Кроме этого, был изменен порядок вопросов для их группировки по темам в одном месте. Это позволило сконцентрировать внимание респондента на одной теме, хотя и понятен замысел авторов анкеты проверять данные, полученные из прошлых вопросов.

Разница между первым и вторым гайдом заключается в уменьшении вопросов, которые по прошествии двух прошлых интервью оказались нерелевантными, добавлении нескольких новых и еще одним изменением порядка вопросов. Сами анкеты находятся в Приложении 2 (гайд №1 с 58 вопросами) и Приложении 3 (гайд №2 с 50 вопросами).

Перейдем к разбору ответов респондентов. Сначала будет разобран уровень проектов, затем уровень программы и портфеля. Первая группа вопросов касалась управления командой проекта. Респонденты отмечали, что в последнее время началось создание должностей руководителей проектов, которые занимаются только проектной деятельностью. Вместе с этим появилась и индивидуальная ответственность руководителя за результаты проекта. При этом оценка проводится только по финансовым и временным показателям.

Планирование персонала заключается в создании проектных команд, состоящих из:

1. Руководителя проекта;

72. Технолога;

73. Ответственного за сбыт;

74. Ответственного за закупки;

75. Ответственного за капитальное строительство;

76. Эксперта по рискам.

Состав команды может незначительно меняться, но ключевые роли остаются в любом случае. Единственный работник, который может быть занят на проекте все рабочее время — это руководитель, и то не всегда. В целом, некоторые вопросы управления человеческими ресурсами изучаются компанией, но не дальше этапа формирования команды. Есть корпоративный стандарт набора команды проекта, но нет ни стандарта ее развития, ни планирования обеспечения персоналом.

Следующая группа ответов касается управления рисками. Было выявлено, что «ТВЭЛ» стремится к минимизации всех возможных рисков по проектам. Для этого к каждому проекту нужно сдавать большое количество документации, подтверждающей реализуемость проекта, его финансовую рациональность и техническую возможность купить нужное оборудование или произвести его силами предприятий отрасли. Допускаются риски непоставок оборудования по вине поставщика, а также риски неоплаты продукта клиентами. В последнем случае руководитель проекта должен представить план по компенсации потерь: либо поиск новых рынков сбыта, либо новый способ использовать оборудование. Стоит отметить, что в компании есть стандарты процесса управления рисками проекта, однако нет никаких систем измерения, которые бы могли выявить сбой в управлении рисками.

В области управления стейкхолдерами есть стандарт, который описывает, что на инвесткомитет проект должен выходить с готовыми контрактами на поставку продукта проекта. То есть на этапе планирования проекта уже закладываются параметры, которые гарантированно будут пользоваться спросом у потребителей. Можно утверждать, что данный стандарт формализует процессы, связанные с такой заинтересованной стороны, как клиенты. Но при этом нет общего процесса по взаимодействию и управлению проекта стейкхолдерами.

Управление сроками проекта регламентируется гейтовой системой, которая была упомянута выше. Есть стандарт разработки директивного графика верхнего уровня и календарно-сетевого графика, в основу которых заложено прохождение ТПР. Данный стандарт описывает, как составлять расписание проекта и как его контролировать, какие существуют методы оценки отклонений.

Управление качеством проекта не ведется. Единственное, проектный офис собирает данные о всех проведенных проектах, и они находятся в открытом для сотрудников компании доступе. Вместе с этим не проводится никакой аналитической работы по вынесению уроков из завершенных проектов. Нет также стандартов по управлению коммуникациями, закупками и интеграцией проекта.

На уровне программы разработка управления проектной деятельностью находится на начальном этапе. Уже рассмотренный приказ создает основу для развития, но оно началось только девять месяцев назад с формированием специализированного проектного офиса. В настоящий момент есть порядок получения финансирования и утверждения расписания через инвестиционный комитет и содержания через структуру управляющего совета. Сейчас же создается новая методология, которая должна задать стандарты по управлению стоимостью и расписанием проекта, но нельзя определенно сказать, когда будут внесены изменения, касающиеся управления качеством или рисками программы.

Управление портфелем также находится вне фокуса внимания руководства фирмы. Они следят за отдельными важными для «ТВЭЛ» проектами, но понимание необходимости систематической работы с программами у топ-менеджмента нет. По словам респондентов, они оказывают поддержку проектному управлению, так как видят его выгоды, но не уделяют ему достаточно внимания. Причиной этому является низкая доля проектной деятельности в общей структуре работы компании.

Поэтому не вызывает удивления, что респонденты не считают АО «ТВЭЛ» проектноориентированной компанией. Это является причиной неэффективного управления проектами и выражается в увеличении временных и финансовых ресурсов, необходимых для реализации проекта.

В целом, у «ТВЭЛ» есть определенная необходимость в развитии ОрУП. Работники компании осознают недостатки слишком функционального подхода к УП. Донести эту идею до руководства представляется сложной задачей в силу «закрытых дверей». Надежду вызывает то, что руководство проектного офиса осознает существующую проблему и имеет план, по которому собирается изменять проектную деятельность.

Намеренность внести изменения свидетельствует о недовольстве нынешним положением в сфере УП, что позволяет начать создавать план изменений. С целью улучшения проектной деятельности компании на основе изученных моделей были разработаны рекомендации, учитывающие имеющиеся проблемы и причины их возникновения.