- •Факультет бизнеса и менеджмента
- •Диагностика и наращивание зрелости в области управления проектами в организации
- •Введение
- •Глава 1. Изучение теоретических основ зрелости в управлении проектами
- •1.1 Понятие ксуп
- •1.2 Структура ксуп
- •1.3 Понятие оуп и его функции
- •1.4 Понятие организационного управления проектами
- •1.5 Модели зрелости в области управления проектами
- •1.5.1 Project Management Maturity Model
- •1.5.2 Organizational Project Management Maturity Model
- •1.5.3 Модель р. Гарайса
- •1.6 Методы диагностики уровня зрелости управления проектами
- •1.7 Лучшие практики в повышении уровня зрелости уп
- •Глава 2. Диагностика зрелости в управлении проектами на примере ао «твэл»
- •2.1 Описание ао «твэл»
- •2.2 Описание ксуп и процессов уп в ао «твэл»
- •2.2.1 Методология уп
- •2.2.2 Создание методологии
- •2.2.3 Исуп
- •2.2.4 Оргструктура и оуп
- •2.2.5 Персонал
- •2.2.6 Инициация и планирование, финансирование проектов
- •2.2.7 Управление рисками
- •2.2.8 Коммуникации
- •2.2.9 Управление программами и портфелем
- •2.3 Определение уровня зрелости ксуп по модели рммм
- •2.4 Определение уровня зрелости ксуп по модели орм3
- •Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию уровня зрелости ксуп в организации
- •Заключение
- •Список литературы
2.2.9 Управление программами и портфелем
Управление портфелем проектов находится на начальном уровне. В компании признается необходимость в управлении портфелем, есть прописанные правила формирования портфеля, программы и проекты разделяются на несколько групп в зависимости от целей проекта. Сам портфель также разделяется на три подпортфеля:
Портфель предынвестиционной проработки, куда попадают проекты, находящиеся в своем жизненном цикле на промежутке от ТПР А1 до ТПР В1. Проекты в данной портфеле должны находиться не более чем два года (по году на этапы 1 и 2). Стоимость проекта оценивается справочно, так как доля неопределенности в таких проектах очень высока.
Инвестиционный портфель — от ТПР В1 до ТПР С1. Портфель формируется на среднесрочную перспективу — 5 лет. Стоимость портфеля оценена точнее, чем в первом портфеле, и складывается из оценки, полученной на стадиях планирования проекта, и фактической стоимости при его реализации.
Портфель завершенных компонентов (компоненты портфеля: программы, проекты, инвестиционные мероприятия) — от ТПР С1 до ТПР С2. В него попадают проекты и программы после их завершения. Нахождение в нем бессрочно и стоимость портфеля определяется общими расходами на все проекты в нем.
Кроме этого в Приказе 1/27-П прописаны методы оценки портфеля и его компонентов. В целом, данный документ лишь в общих чертах описывает, как следует управлять портфелем. В разговоре с руководителем проектного офиса создалось впечатление, что специально управлением портфелем никто не занимается. Орган, который фактически занимается формированием портфеля, это инвесткомитет ГК. Он состоит из руководства «Росатома», у которого кроме работы в комитете есть и функциональные обязанности. Из-за этого управление портфелем заключается лишь в выделении средств на новые проекты.
Управление программами также развито недостаточно сильно. Согласно Приказу, Программы делятся на три типа:
Создание нового продукта. Продуктом программы является расширение доли рынка или его сохранение, если доля сокращается под действиями конкурентов. Программа такого типа должна обеспечить приращение доходности портфеля компании, а также способствовать реализации продуктовой стратегии.
Воздействие на текущий производственный процесс. Содержит преимущественно инвестиционные мероприятия, но может содержать и проекты по изменению текущего производственного процесса. Реализация направлена на минимизацию рисков снижения текущего уровня выручки и эффективности деятельности «ТВЭЛ».
Поддержание инфраструктуры. Проекты данной программы направлены на создание инфраструктуры отрасли, которая сама не может приносить доход, но является условием для других проектов.
Также в Приказе прописаны критерии оценки, логика принятия решений по программе, но, исходя из разговоров с респондентами, данные положения не используются на должном уровне. Руководитель проектного офиса отмечал, что в настоящий момент руководители программ не понимают, как их действия в отношении управления программой сказываются на ее результатах, а также, что задержка в одном проекте может привести к проблемам в другом.
Решением данной проблемы руководитель видит создание новой методологии и обучение ей всех ответственных за программы. Одним из новых инструментов, который руководитель проектного офиса пытается внедрить, является матрица Хосин Канри.