- •Факультет бизнеса и менеджмента
- •Диагностика и наращивание зрелости в области управления проектами в организации
- •Введение
- •Глава 1. Изучение теоретических основ зрелости в управлении проектами
- •1.1 Понятие ксуп
- •1.2 Структура ксуп
- •1.3 Понятие оуп и его функции
- •1.4 Понятие организационного управления проектами
- •1.5 Модели зрелости в области управления проектами
- •1.5.1 Project Management Maturity Model
- •1.5.2 Organizational Project Management Maturity Model
- •1.5.3 Модель р. Гарайса
- •1.6 Методы диагностики уровня зрелости управления проектами
- •1.7 Лучшие практики в повышении уровня зрелости уп
- •Глава 2. Диагностика зрелости в управлении проектами на примере ао «твэл»
- •2.1 Описание ао «твэл»
- •2.2 Описание ксуп и процессов уп в ао «твэл»
- •2.2.1 Методология уп
- •2.2.2 Создание методологии
- •2.2.3 Исуп
- •2.2.4 Оргструктура и оуп
- •2.2.5 Персонал
- •2.2.6 Инициация и планирование, финансирование проектов
- •2.2.7 Управление рисками
- •2.2.8 Коммуникации
- •2.2.9 Управление программами и портфелем
- •2.3 Определение уровня зрелости ксуп по модели рммм
- •2.4 Определение уровня зрелости ксуп по модели орм3
- •Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию уровня зрелости ксуп в организации
- •Заключение
- •Список литературы
1.3 Понятие оуп и его функции
Специализированная структура, которая отвечает за ведение проектов, их координацию и сосредоточение информации о них в компании называется офисом управления проектами (ОУП). [10] Возможно различное наименование данного подразделения и различное расположение его в структуре компании. Кендалл и Роллинз выделяют следующие функции, выполняемые ОУП: [7]
Сокращение продолжительности циклов выполнения проектов. ОУП имеет несколько путей уменьшения времени выполнения проектов: устранение ограничений, мешающих проекту, информирование участников о состоянии плана проекта, анализ проекта и его коррекция по результатам.
Формирование правильного портфеля проектов компании, отказ от сомнительных для сокращения затрат на УП.
Информирование руководства о состоянии портфеля фирмы. Оперативная информация о состоянии проектов должна своевременно доходить до топ-менеджмента, который может корректировать свои действия соответствующим образом.
Контроль за ходом выполнения проектов, ведение отчетности. Как и в предыдущем пункте, чем точнее и оперативнее отчетность, тем эффективнее будет распределение ресурсов.
Наставничество. В ОУП могут быть включены менеджеры со значительным опытом в данной компании, которые могут консультировать действующих руководителей проектов в сложных ситуациях.
Ведение инструментов управления. В ОУП должны быть специалисты по ИСУП и иным инструментам, которые созданы в компании для УП.
Справочное бюро. ОУП должен оперативно реагировать на поступающие запросы о процессах и методологиях, о текущем положении проектов, давать грамотные ответы на вопросы касательно УП и КСУП.
Разработка методологии. ОУП несет ответственность за развитие методологии УП, пропагандирует ее активное использование и поощряет полезные инициативы.
Коррекция КСУП. ОУП должен избавляться от перерасходов всех видов ресурсов по вине несовершенства КСУП.
Содействие топ-менеджменту в сфере УП. Несмотря на то, что ОУП не всегда имеет полномочия по определению состава портфеля, он может помогать с организацией встреч исполнителей с руководством или хотя бы с донесением его решений до рядовых работников.
Приоритизация проектов в портфеле. Проекты в портфеле не могут быть одного уровня значимости. В подразделениях может быть представление о том, какие проекты более важны для них, но на уровне всей фирмы данным вопросом должен заниматься ОУП.
Помощь в проблемных проектах. Сотрудники ОУП должны иметь достаточную квалификацию для выведения из кризиса проекта, вызывающего опасения. Важно при этом не превратить офис в команду спасателей, а бороться с институциональными причинами проблем.
Подготовка руководителей проектов. Создание единой системы обучения менеджеров проекта позволяет создать единое понимание существующих процессов УП. Также в полномочия ОУП могут входить вопросы по разработке системы мотивации менеджеров.
Коммуникация и маркетинг. ОУП должен быть в контакте с потребителями его услуг и результатов проектов. Возможна коммуникация всех видов: от проведения личных встреч до онлайн чатов. С точки зрения маркетинга, ОУП занимается продвижением своей необходимости для фирмы или отдельных пользователей.
Архивирование. ОУП собирает, систематизирует и хранит данные о предыдущих проектах. Сбор данных позволяет выявить новые закономерности или открыть способности работников компании.
В каждой фирме создается свой уникальный ОУП с набором функций, которые подходят именно ей. Исследователи выделили четыре типа ОУП, которые встречаются чаще всего, пускай и не в чистом виде:
ОУП-репозиторий. Прежде всего занимается архивированием информации о нынешних и прошлых проектах компании, о том, как они проходили. Данный тип ОУП ставит своими приоритетами заполнение пробелов в истории УП в компании, контроль рисков и узких мест проектов, повышение качества результатов проекта.
ОУП-наставник. Развитие первого типа, данный офис создается для внедрения единых стандартов УП. ОУП координирует работы над проектами, мониторит ход выполнения проектов, инструктирует и консультирует сотрудников, налаживает работы по проектам и анализирует их результаты.
ОУП предприятия. Среди первых типов, это самый организованный и самый многофункциональный. Вместо поддержки исполнения проектов, ОУП сам занимается их выполнением. Менеджеры проектов подчиняются офису, хотя и могут оставаться в функциональных подразделениях. В таких условиях становится более важным требование работы ОУП, как одной сплоченной команды.
ОУП, нацеленный на получение немедленного результата. Перед офисом ставится цель, соотносящаяся со стратегией компании, КСУП в таком случае рассматривается, как способ достичь данную цель. ОУП занимается портфельным менеджментом, планированием, приоритизацией проектов, обучением менеджеров проекта.