Структурные отличия банков группы втб32
|
ВТБ |
ВТБ 24 |
|
ВТБ 24 — дочерняя структура ВТБ | |
|
На рынке с 1990 года |
На рынке с 2005 года |
|
Специализируется на обслуживании крупных бизнесов |
Специализируется на предоставлении услуг для физлиц, малых бизнесов |
|
Занимается инвестициями, ведет деятельность на рынке ценных бумаг |
Выдает кредиты в различных сегментах, оформляет пластиковые карты, размещает вклады, предоставляет услуги по РКО |
|
Не имеет большого количества филиалов и представительств |
Имеет большое количество узнаваемых офисов по всей России |
Формирование системы управления группой ВТБ направлено на максимальное использование преимуществ группы ВТБ, увеличение ее доли на целевых рынках, улучшение показателей ее эффективности и, как следствие, повышение уровня капитализации группы ВТБ.
С точки зрения степени интеграции в группе ВТБ используется модель «стратегического холдинга», предполагающая в первую очередь общее стратегическое видение, передачу концепций и лучших практик при ограниченном уровне интеграции и централизации процессов. В частности, модель управления предполагает наличие в группе ВТБ единой стратегии развития компаний, единый бренд, централизованное управление финансовой эффективностью и рисками, координацию процессов планирования и отчетности, фокус взаимодействия на распространении лучших практик и выработке единых стандартов.
В группе ВТБ действует матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям:
административное управление – управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ;
функциональное управление – управление по бизнес-направлению и другим функциональным направлениям и деятельности в рамках группы ВТБ в целом.
Основным механизмом управления, используемым в группе ВТБ, является корпоративное управление, то есть реализация прав Банка как основного акционера через участие в органах управления дочерних компаний. Дополнительным механизмом управления является функциональная координация основных направлений деятельности группы ВТБ, включая направления бизнеса поддержки и контроля (например, управление рисками, планирование, бюджетирование и формирование управленческой отчетности, бренд, внутренний контроль и аудит).
Дополнительный механизм применяется в группе ВТБ с целью максимальной реализации потенциальной синергии, распространения лучших практик в компаниях группы ВТБ по отдельным направлениям деятельности, ограничения принимаемых группой ВТБ рисков. Функциональная координация помогает осуществлять передачу знаний и обмен опытом между компаниями группы ВТБ, позволяет объединять ресурсы для реализации тех или иных проектов. В рамках функциональной координации разрабатываются единые стандарты, принципы и системы лимитов для реализации соответствующего направления деятельности в группе ВТБ.
В основе стратегии Группы лежит понимание тех возможностей и вызовов, с которыми сталкивается Группа ВТБ в условиях замедления роста экономики и банковского сектора. Концентрация банковского сектора России в 2016 г. представлена на рисунке 9.
Рисунок 9. Концентрация банковского сектора России в 2016 г.33
На протяжении трех лет основными задачами для ВТБ24 являются:
сохранение позиций корпоративно-инвестиционного бизнеса с дальнейшим повышением его эффективности и увеличением потока непроцентных доходов;
опережающий рост на рынках розничного кредитования и привлечения средств физических лиц;
увеличение доли розничного бизнеса в активах и доходах банка;
выделение среднего бизнеса в отдельный операционный сегмент и центр прибыли с целью обеспечения существенных темпов роста объемов данного бизнеса, его доли рынка и показателей прибыльности;
бережливое отношение к расходам во всех бизнес-линиях;
укрепление риск-менеджмента;
получение дополнительного синергетического эффекта от интеграции и подготовка к слиянию крупнейших банков Группы.
Представленные инициативы в сочетании с четкими операционными и финансовыми целями, зафиксированными в стратегии, обеспечивают успешное прохождение всех фаз экономического цикла и обеспечивают стабильный рост бизнеса (рисунок 10,11,12).
Рисунок 10. Динамика ключевых показателей Группы ВТБ (трлн.руб.).34
В качестве основных стратегических направлений ВТБ выделяют развитие следующих элементов:
корпоративно-инвестиционный бизнес;
средний бизнес;
розничный бизнес;
поддержка и контроль бизнеса.
Рисунок 11. Динамика ключевых показателей ВТБ24 (трлн.руб.).35
В соответствии с текущей стратегией развития Группы целью корпоративно-инвестиционного бизнеса (КИБ) Группы является обеспечение роста кредитования на уровне рынка и опережение рынка в развитии транзакционного бизнеса и привлечении клиентских средств, прежде всего на текущие счета клиентов.
В рамках Стратегии перед КИБ поставлены следующие задачи:
диверсификация бизнеса и распространение лучших практик работы на большее количество клиентов;
дальнейшее усиление транзакционного банковского бизнеса с целью увеличения доли продуктов, приносящих комиссионный доход в совокупных доходах Группы, включая управление остатками на счетах и расчетно-кассовое обслуживание;
повышение эффективности бизнеса за счет оптимизации численности персонала, стандартизации и улучшения бизнес-процессов, развития инфраструктуры и IT-платформы, а также оптимизации региональной сети.
Реализация данных направлений базируется на повышении производительности фронт и мидл-офиса.
Группа ВТБ считает обслуживание предприятий среднего бизнеса одним из наиболее перспективных направлений развития. В ходе реализации стратегии средний бизнес был выделен в качестве отдельного операционного сегмента.
Рисунок 12. Динамика ключевых балансовых показателей Группы ВТБ (трлн.руб.).36
В связи с этим ключевыми целями сегмента «Средний бизнес» являются:
увеличение рыночной доли по всем ключевым продуктам, включая кредиты, текущие счета, комиссионные продукты;
увеличение клиентской базы сегмента среднего бизнеса в 1,6–1,8 раза и активное развитие кросс-продаж;
оптимизация расходов, в том числе за счет оптимизации действующей сетевой инфраструктуры.
Так, по направлению «Средний бизнес единственным стратегическим приоритетом является оптимизация филиальных сетей ВТБ и Банка Москвы, слияние которых начато в мае 2016г.
По направлению «Розничный бизнес» ВТБ24 продолжает наращивать клиентскую базу и долю рынка по обслуживанию физических лиц и малого бизнеса. Рост быстрее рынка при одновременном сохранении доходности планируется обеспечить за счет:
создания новых клиентских потоков и повышения качества работы с текущей клиентской базой (снижение оттока, кросс-продажи);
создания эффективной многоканальной платформы путем развития функциональности и качества обслуживания в сети, колл-центре, интернет-банке и пр.;
развития сегментно-ориентированных моделей продаж и обслуживания клиентов;
построения успешной федеральной модели работы с малым бизнесом;
построения необходимой для поддержки развития инфраструктуры (усовершенствование кредитного конвейера, развитие системы сбора проблемной задолженности, развитие ИТ-инфраструктуры).
Таким образом, реализация данного направления будет реализована по следующим направлениям: увеличение доли дистанционных каналов в клиентских операциях и оптимизация расходов бэк-офиса.
Ключевыми приоритетами развития функций поддержки и контроля бизнеса являются повышение эффективности деятельности и оптимизация затрат. Для этого ВТБ24 планирует реализовать следующие инициативы:
повышение качества поддержки бизнеса и создание эффективных бизнес-партнеров;
оптимизация и стандартизация процессов по каждому функциональному направлению;
реализация эффекта масштаба от создания корпоративного центра и централизации отдельных функций поддержки и контроля;
переход Группы на единые функциональные и технологические платформы;
актуализация системы управления Группой, в том числе создание единой модели управления функциями.
Таким образом, можно заключить, что в настоящее время в рамках реализации действующей стратегии Банка на 2014-2017 годы, ключевыми задачами в текущей системе управления являются: выделение среднего бизнеса в отдельный центр прибыли и, соответственно, укрепление позиций в сегменте. Также к основным задачам относятся: усиление корпоративного центра за счет его выделения в структуре ВТБ24, отчетности и централизации на его основе ключевых контрольных функций - управления финансами, рисками, внутреннего контроля, а также реализация мер по переходу на платформу единого банка в России.
14 декабря 2016 года Наблюдательный совет ВТБ утвердил стратегию развития группы ВТБ на 2017—2019 гг. Новая стратегия Группы основана на следующих трех приоритетах:
Повышение рентабельности бизнеса — рост прибыли до более чем 200 млрд. руб. по итогам 2019 года.
Интеграция банковского бизнеса — объединение Банка ВТБ и ВТБ24 не позднее января 2018 года и построение единого универсального банка.
Модернизация — рывок в развитии современного клиентоориентированного банка за счет масштабной технологической трансформации.
В основу стратегии заложен умеренно-оптимистический прогноз развития экономики и банковского рынка, предполагающий постепенное восстановление темпов роста экономики до 2–2,4%, достижение целевого уровня инфляции в 4,5% и поэтапное снижение ключевой ставки Банка России до уровня 6% в 2019 году.
Целевой ROE Группы при этом планируется на уровне около 13–14%, а показатель эффективности расходов (cоst-incоmе rаtiо) — около 40%37.
Группа планирует восстановление динамики кредитования, что позволит обеспечить рост кредитного портфеля Группы на уровне не менее 10% в год38. При этом стратегия предусматривает опережающий рынок рост кредитования физических лиц и повышение доли розницы в кредитном портфеле.
Важной задачей является улучшение структуры фондирования — рост доли клиентских средств, в первую очередь — физических лиц, а также оптимизация стоимости пассивов за счет более активного привлечения средств на текущие счета и наращивания доли остатков в рублях.
Ключевой стратегический проект новой трехлетней стратегии — интеграция Банка ВТБ и ВТБ 24 — повысит управляемость и создаст единую высококонкурентную структуру, которая обеспечит эффективное взаимодействие бизнес-линий в решении совместных задач. Объединение банков также позволит достичь значительной оптимизации расходов и улучшить финансовые показатели Группы в целом.
Технологическая трансформация Группы предусматривает опережающее развитие цифровых каналов, существенное сокращение сроков вывода на рынок современных продуктов и сервисов для клиентов, развитие инструментов анализа данных и комплексную программу оптимизации и автоматизации процессов.
Для дальнейшего успешного развития группы, необходимо реализовать проект, основная идея кторого состоит в оптимизации процесса подбора персонала в ПАО ВТБ. В настоящее время в банке разработана и применяется модель подбора необходимых специалистов на вакантные места, однако действующая модель обладает некоторыми существенными недостатками. Таким образом, необходимо разработать и внедрить новую модель подбора персонала в ПАО ВТБ. Основная идея, недостатки действующей системы, и основные этапы проекта рассмотрены в следующем параграфе.