- •Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования московский финансово-промышленный университет «синергия»
- •Выпускная квалификационная работа
- •Москва 2017 г.
- •Задание
- •Содержание
- •Глава 1. Теоретические аспекты исследования особенностей формирования команды проекта 9
- •Глава 2. Командообразование в проекте на примере пао «втб» 32
- •Введение
- •Глава 1. Теоретические аспекты исследования особенностей формирования команды проекта
- •Базовые понятия управления проектом: проект, жизненный цикл проекта, управление проектами
- •1.2. Команда проекта: особенности ее формирования
- •Подходы к формированию команды проекта16.
- •1.3 Жизненный цикл команды проекта
- •Выводы по главе 1
- •Глава 2. Командообразование в проекте на примере пао «втб»
- •2.1. Характеристика компании и анализ отрасли.
- •Структурные отличия банков группы втб32
- •2.2. Концептуальный план проекта «разработки модели подбора персонала в пао втб»
- •Методы подбора персонала в пао втб 39.
- •Календарный план работ41
- •Стоимость времени сотрудников.44
- •Временные и финансовые затраты проекта.45
- •2.3 Формирование команды проекта
- •Жизненный цикл команды47
- •Распределение функциональных обязанностей в команде проекта по интеграции модели подбора персонала в пао втб.48
- •Матрица ответственности команды проекта.
- •Выводы по главе 2
- •Заключение
- •Список использованной литературы
2.3 Формирование команды проекта
Как уже не раз говорилось ранее, человеческий фактор наиболее важен при формировании команды проекта. Только при правильном и четком распределении функциональных обязанностей, грамотной работе рычагов управления и полной сплоченности и вовлеченности в общее дело каждого из членов команды проект может быть успешно и эффективно реализован. Составляя перечень обязанностей при распределении ролей между членами команды, должно быть сосредоточено внимание на следующих моментах:
Каждый член команды должен быть заинтересован в формулировании личной системы сбалансированных показателей, в которой учитываются как особенности поведения, так и общие цели организации.
Важно знать свою роль в команде и роли других членов команды; следует принимать, ценить и уважать роли других людей.
Необходимо направлять свою работу на реализацию общекомандных целей, основанных на общей цели организации.
Принципиально считать друг друга равными и ответственными.
Придавать большую значимость постоянному совершенствованию, развитию и обучению.
Непременным условием успешной работы является знание внутренних и внешних потребителей результатов работы команды.
Все участники группы проекта должны чувствовать ответственность как за свой личный вклад в работу команды, так и за общекомандные результаты работы.
Таблица 8.
Жизненный цикл команды47
Стадия |
Вход |
Процесс |
Результат |
Формирование |
Комплексный анализ проекта |
Определение последовательности работ, полномочий и ответственности. |
Требования к индивидуаль-ным профессио-нальным качествам. |
Отбор потенциальных кандидатов |
Формирование организационной структуры команды. |
Начало работ по проекту. | |
Определение и выбор ключевых менеджеров. | |||
Распределение ответственности. | |||
Бурление |
Запуск проекта |
Организация совместной деятельности. |
Работоспо-собная команда. |
Организация коммуникации. | |||
Нормирование |
Формирование организационной культуры. | ||
Функциониро-вание |
Реализация проекта |
Оперативное принятие решений Развитие команды Мотивация. |
Реализация проекта. |
Трансформация |
Завершение проекта |
Возврат сотрудников к повседневным обязанностям, или перевод в другие подразделения. |
Потенциальные кандидаты для других проектов. |
Сопоставление стадий жизненного цикла команды с определяющими их мероприятиями и ожидаемыми результатами представлено в таблице 8.
Исходя из данных принципов и в соответствии с необходимыми к выполнению целями и задачами, роли в команде необходимо распределить следующим образом:
1. Выбор лидера, в задачи которого будет входить полный контроль и организация всех этапов дальнейшей работы. С этой ролью наилучшим образом справится директор департамента персонала ПАО ВТБ, который и является автором вышеупомянутой идеи о создании новой модели подбора персонала.
2. Первый этап разработки требований к профессиограмме потенциального кандидата на роль руководителя следует возложить на наиболее опытного менеджера, у которого помимо управленческого образования есть также и психологическое. Это обуславливается тем, что в изначальной идее по созданию новой модели подбора персонала заложен принцип, подразумевающий, что человек, стремящийся занять соответствующую позицию внутри организации должен обладать не только высокими профессиональными навыками и амбициями, но и обладать определенными чертами характера, которые смогут позволить ему наиболее удачно проявить свой потенциал.
На данном этапе специалисты отдела обучения и развития персонала банка должны собрать необходимые данные относительно личности потенциального сотрудника, исследовать его профессиональный опыт и сопоставить их с теми требованиями, которые представляет к сотруднику руководство банка. Планируется вовлечь в данную работу следующих специалистов отдела подбора персонала: ведущего менеджера отдела и специалистов отдела (опыт работы каждого из них более 3 лет в сфере управления персоналом). Очевидным плюсом является тот факт, что данная группа людей уже не первый год работает вместе и хорошо справляется с командными задачами.
3. Для того чтобы эффективно использовать современные технологии в управлении персоналом и механизировать процесс подбора кадров и создания профессиограммы руководителя, необходимо прибегнуть к помощи квалифицированных специалистов в сфере информационных технологий. С этой целью в проектную команду необходимо включить опытного программиста, создателя информационного портала ПАО ВТБ, который на протяжении пяти лет занимается развитием системы обучения персонала.
4. В задачу следующего члена проектной команды, а именно менеджера по стратегическому развитию войдет анализ и учет всех полученных данных, который позволит держать под контролем ход выполнения работы, а также поможет отслеживать все возможные риски и угрозы, которые могут возникнуть на всех этапах реализации проекта.
5. На конечном этапе анализа, верификации и сравнения полученных данных с изначальной профессиограммой необходимо будет задействовать специалистов отдела кадров, которые на протяжении нескольких лет занимаются поиском и подбором персонала.
Благодаря такому четкому распределению функциональных обязанностей между всеми членами, можно добиться наиболее эффективной работы всей команды проекта, что повлечет за собой непосредственный успех в осуществлении поставленных целей и задач. Для более ясного восприятие функциональных ролей в команде проекта представим таблицу, в которой отражены все действующие члены проектной команды (Таблица 9):
В ходе проведенных исследований и, благодаря разработке алгоритма создания команды проекта внутри Департамента персонала, сложилась следующая матричная функциональная структура (Рис. 17).
Долгое время ходило широко распространенное мнение о том, что ключевой фигурой в работе компании является ее руководитель. Роль управленческой команды в успехе бизнеса недооценивалась. Но практика менеджмента в последние годы показала, что это неоправданно и недальновидно. В большинстве случаев, от того, насколько эффективна работа команды, в конечном счете, зависит уровень финансовых показателей организации.
Таблица 9.