Выводы по главе 1
В первой главе основное внимание автора было сосредоточено на теоретическом аспекте формирования команды проекта.
Уже на начальном этапе исследования стало понятно, насколько широкими и многогранными являются подходы отечественных и зарубежных ученых к данной проблеме.
В ходе первого этапа исследования был изучен понятийный аппарат по вопросам формирования и развития команды проекта. Выявлены ключевые принципы, алгоритмы и методы, которые необходимо применять управленцу на всех этапах реализации проекта.
Особо важным стал факт, что потенциал команды единомышленников не является простой суммой потенциалов каждого ее члена.
Принципиальное отличие командной формы работы - появление так называемого синергического эффекта. Синергия (от греч. Sуnеrgеiа - сотрудничество, содружество) – это превышение, преумножение общего результата действий членов команды, когда результат выше, чем сумма вклада отдельных членов команды. Естественно, это происходит только в том случае, если всех членов команды удерживает вместе не только (и не столько) материальный стимул или интерес.
Именно поэтому в рамках системы управления персоналом настолько важно грамотно подходить к созданию проектной команды на всех этапах жизни проекта.
Огромную часть работы можно переложить на плечи компьютеров и других современных приборов, но любые вопросы, касающиеся реализации идей, поиска альтернатив и выбора вариантов решения в любом случае возлагаются на самый ценный ресурс любой компании – ее персонал.
Таким образом, основным выводом, сделанным в ходе первого этапа исследовательской работы, стал вывод о том, что процесс формирования команды является одним из основных моментов в развитии любой компании. Тесное взаимодействие целей, задач и заложенных на его реализацию ресурсов будет совершенно бесполезно без грамотно подобранного коллектива сотрудников, готовых приложить все усилия для их реализации на практике.
Глава 2. Командообразование в проекте на примере пао «втб»
2.1. Характеристика компании и анализ отрасли.
Группа ВТБ — это банк ВТБ, его дочерние (доля ВТБ — более 50% голосующих акций/долей) кредитные и финансовые организации. Дочерние кредитные организации (банки) осуществляют банковские операции. Дочерние финансовые организации предоставляют услуги на рынке ценных бумаг, услуги по страхованию или иные услуги финансового характера. Управляющие компании пенсионных фондов, паевых инвестиционных фондов, лизинговые компании и иные организации осуществляют операции на рынке финансовых услуг. Вместе дочерние банки и финансовые организации называются компаниями группы ВТБ.
В группе ВТБ сформирована система управления по модели «Стратегический холдинг», которая предусматривает:
наличие единой стратегии развития компаний группы ВТБ;
единый бренд;
централизованное управление финансовой эффективностью и рисками;
унифицированные системы контроля;
координацию процессов планирования и отчетности;
фокус взаимодействия на распространении лучших практик и выработку единых стандартов.
Действующая система управления предусматривает осуществление руководства по двум направлениям:
административный менеджмент – управление дочерними компаниями в рамках организационной структуры группы ВТБ. Для осуществления административного менеджмента используется механизм корпоративного управления – реализация прав головного банка как основного акционера посредством участия его представителей в органах управления дочерних компаний;
функциональное управление – координация по бизнес-направлениям и направлениям поддержки и контроля в рамках группы ВТБ в целом. Функциональная координация является дополнительным механизмом управления, обеспечивающим экспертную проработку управленческих решений на стадии их подготовки.
На общегрупповом уровне действует Управляющий комитет группы ВТБ, который:
рассматривает стратегии развития различных направлений бизнеса;
бизнес-планы группы ВТБ и ее участников;
анализирует отчеты по их выполнению;
оценивает ситуацию с ликвидностью и рисками;
курирует реализацию приоритетных проектов;
одобряет стандарты, подходы и принципы функционирования группы ВТБ.
В рамках реализации действующей Стратегии Банка на 2014-2016 годы, ключевыми задачами в текущей системе управления Группой являются:
выделение Среднего бизнеса в отдельный центр прибыли и укрепление позиций группы в сегменте;
усиление Корпоративного центра за счет его выделения в структуре Банка ВТБ, отчетности Группы и централизации на его основе ключевых контрольных функций - управления финансами, рисками, внутреннего контроля;
реализация мер по переходу на платформу единого банка в России.
ВТБ — один из крупнейших российских коммерческих банков. Входит в международную финансовую группу ВТБ, специализируется на розничных операциях и кредитовании малого и среднего бизнеса. Сеть банка формируют 1062 офиса в 72 регионах страны.
Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы - поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.
Разветвленная сеть банка ВТБ позволяет говорить о национальном масштабе бизнеса банковской группы ВТБ. Активное региональное развитие позволило ВТБ увеличить розничную сеть своих представительств в 4 раза, что позволяет более эффективно управлять банком. Также развитие позволяет обеспечить высокий уровень доступности всех видов розничных услуг для своих клиентов.
Таким образом, проблемы финансовой группы и направления ее развития характерны для всех банков группы. На фоне ухудшения экономической ситуации и ужесточения регулирования на финансовых рынках Группа ВТБ ожидает, что рост российского банковского сектора будет замедляться как в кредитовании, так и в привлечении клиентских средств. Группа ВТБ ожидает продолжения консолидации в банковском секторе и дальнейшее укрепление позиций крупнейших банков на протяжении последующих нескольких лет. В корпоративном кредитовании темпы роста будут оставаться стабильными, однако доходность кредитного портфеля и процентная маржа банков будут постепенно снижаться. В розничном кредитовании банки, как ожидается, будут стремиться снижать уровень риска, в связи с чем будет возрастать роль ипотечного кредитования как драйвера роста рынка.
Рисунок 7. Динамика стоимости риска Группы ВТБ в процентах29.
В соответствии с прогнозом Группы ВТБ среднегодовые темпы роста (CAGR) корпоративного и розничного кредитования на протяжении действия стратегии будут составлять 7–10% и 15–20% соответственно, а клиентские средства физических лиц и корпоративных клиентов – расти в среднем на 6–9% и 12–15% в год соответственно.
Действующая стратегия развития Банка ВТБ24 (ПАО) на 2014–2017 годы является «Стратегией качественного роста». После утверждения Стратегии наблюдательным советом Банка в 2014 году президент — председатель правления ВТБ и председатель наблюдательного совета «ВТБ24» Андрей Костин заявил: «За последние четыре года мы создали уникальную бизнес-модель, основанную на сочетании ведущего корпоративно-инвестиционного банка и одного из самых эффективных розничных банков на российском рынке. Мы укрепили свои позиции в качестве лидера рынка, нарастив объемы бизнеса быстрее конкурентов за счет как органического роста, так и эффективных приобретений»30.
Рисунок 8. Структура Группы ВТБ31.
VRB не входит в группу ВТБ, но ввиду значительного пакета акций, принадлежащего ВТБ, Банк оказывает на его деятельность существенное влияние.
Отличительные характеристики банков группы ВТБ приведена в таблице 3.
Таблица 3.