1.2. Команда проекта: особенности ее формирования
Команда – это группа людей, взаимодополняющих и при необходимости взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей12.
В проектной деятельности под "командой" понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла.
Формирование команды проекта13— отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Можно уверено сказать, что формирование команды проекта — первый этап в достижении успешности проекта.
Проектная команда – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта14. Каждый включенный в команду специалист обладает специфической экспертизой и каждый выполняет определенные функции. При правильном планировании и подборе команды взаимодополняемость является обязательным условием, влияющим на успешность проекта.
Основная цель команды проекта – создать качественный программный продукт. Но какой продукт можно считать качественным? Качество это степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям пользователей. Традиционные определения качества включают также и критерий своевременности, который можно рассматривать как разновидность спецификации. Качество продукта обеспечивается качеством процесса проектирования, которое, в свою очередь, складывается из качества функционирования каждой роли. Тогда качественным, в широком смысле слова, может считаться продукт, который обладает следующими характеристиками:
удовлетворяет ожиданиям и требованиям заказчика. Ответственность за это несет Менеджер продукта;
соответствует спецификациям и ограничениям проекта. Это обеспечивается Менеджером программы и Менеджером разработки;
все проблемы и аспекты, важные для бизнеса заказчика и конечного пользователя, выявлены и решены до того, как конечный продукт поставляется заказчику. Это должно обеспечиваться группой тестеров;
гарантируется, что конечный пользователь знает, как его применять. Это задача группы обучения;
гарантируется плавное внедрение продукта в бизнес-процессы заказчика, не нарушающее их выполнение. За это отвечают логистики.
Таким образом, за качество конечного продукта несет ответственность каждый член команды проекта: от руководителей до непосредственных исполнителей.
При совместной работе определяются актуальные командные проблемы и появляется возможность достичь равновесного состояния, при котором устанавливается более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.
Существует четыре подхода (Рис. 3.) к формированию проектных команд, сущность которых раскрыта в Таблице 1.
Рисунок 3. Подходы к формированию команды проекта15..
Таблица 1.
Подходы к формированию команды проекта16.
|
Подход |
Краткая характеристика подхода |
|
Целеполагающий подход (основанный на целях) |
Позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей проекта |
|
Межличностный подход |
Особое внимание уделяется улучшению межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность способствует повышению эффективности деятельности команды. Обеспечивает рост группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также расширение внутрикомандных коммуникаций |
|
Ролевой подход |
Подразумевает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей |
|
Проблемно-ориентированный подход |
Предполагает организацию заранее спланированных встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает последовательное развитие процедур по решению командных проблем и затем достижение главной цели |
В активной части процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:
Изменение набора целей или приоритетов;
Анализ и распределение способа работы;
Анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
Определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.
Проектная команда должна удовлетворить интересы заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых ими или скрытых (латентных) целей.
В проекте принято определять цели: заказчика, участников проекта, входящих в команду, других его участников, не входящих в команду, родительской (исполняющей) организации, проекта, команды и ее членов.
Задачи, первоначально поставленные перед командой проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью зависят от набора тех декларируемых и скрытых целей, носителями которых являются участники проекта.
На сегодняшний день в управленческой среде выделяют три типа проектных команд17:
команда проекта (КП) – организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы его различных участников. Задачами руководства команды являются выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей;
команда управления проектом (КУП) – организационная структура команды, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей его некоторых участников и административно-управленческий персонал. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его реализации;
команда менеджмента проекта (КМП) – организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период его выполнения или одной из стадий жизненного цикла. Часто в КМП входят физические лица, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений. Главными задачами такой команды являются реализация политики и стратегии проекта, стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. КМП часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или топ-менеджментом, руководством и т.п.
Время существования команды всегда связано с началом и окончанием проекта (Рис. 4.). В этом процессе выделяют пять стадий18:
Образование (fоrming) – члены команды объединяются с целью сотрудничества.
Интенсивное формирование (stоrming) – после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже конфликтам.
Нормализация деятельности (nоrmаlizing) – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
Исполнение планов по реализации проекта (pеrfоrming) – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда может работать с высокой эффективностью на протяжении всего его периода.
Трансформация команды, или ее расформирование (trаnsfоrming) – по мере завершения работы над проектом решается вопрос о будущей деятельности членов команды. По окончании проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении проекта, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).
Рисунок 4. Стадии развития команды проекта19.
Все описанные стадии в реальной проектной деятельности проявляются в разных формах. Часто бывает так, что команды разваливаются, не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня профессиональной управленческой культуры как в организации, так и в окружающей среде.20
Задача менеджера заключается в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии его жизненного цикла в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.
Как свидетельствует зарубежный и отечественный опыт, философия организации и ее культура играют в настоящее время более весомую роль в достижении целей проектов, чем экономические, организационные и другие ресурсы, исполнение технологических и управленческих норм и стандартов при реализации проектов.
Организационная культура – интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления21.
Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду на общие цели и результаты. Ее составляющими являются:
осознание своего места в команде;
ценности и нормы поведения;
обычаи деловой практики;
коммуникационная система и культура общения;
критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;
правила неформальных отношений;
сложившиеся в команде привычки и традиции;
взаимоотношения между людьми;
трудовая и деловая этика.
В общем случае культура команд различного типа в проекте содержит национальную, корпоративную, организационную и профессиональную культуру.
Для проектной команды характерны три типа культуры. Корпоративная включает систему ценностей, ментальность и модель действий организации, в структуре которой находятся проект и команда, а также других основных участников проекта, организационная – систему ценностей, ментальность и модель действий КП, профессиональная – систему профессиональных ценностей, мышления и модель профессиональной деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов КП.
Для формирования эффективной проектной команды необходимо гармонично соединить различные системы ценностей, ментальности и образы действий, носителями которых являются члены команды - индивидуумы, в интегрированном контексте проекта. В связи с этим основным отличием состоявшейся проектной команды от другого типа команд является организационная и профессиональная культура менеджмента проектов.