Вопрос 10.Методики оценки мотивационных типов

Методика мотивов отношения к труду (ВЦИОМ)

Изучение отношения к труду и его мотивов предполагает методика, разработанная Всероссийским центром исследования общественного мнения (ВЦИОМ) под руководством академика Т.И. Заславской. На базе этой методики произведено не одно исследование мнения работающего населения. Выборка репрезентативна, она контролировалась по полу, возрасту, уровню образования, типу населенного пункта и региону проживания респондентов.

Исследование производилось по следующим направлениям.

1. Мотивы основной занятости. При изучении мотивации труда использовалась шкала, применявшаяся в некоторых международных исследованиях. Она состоит из четырех основных уровней:

• высшая ступень трудовой мотивации, предполагающая, что работа для респондентов важна и интересна независимо от оплаты;

• работа признается делом важным, но не настолько, чтобы заслонить другие стороны жизни;

• работа рассматривается специалистом почти исключительно как источник средств к существованию;

• низший уровень трудовой мотивации, при котором работа является для работника неприятной обязанностью: если бы была возможность, он вообще бы не работал.

Эти уровни мотивации в чистом виде не встречаются. Обычно они присутствуют в каком-либо сочетании, хотя для каждого периода и при определенных экономических условиях характерно преобладание того или иного типа трудовой мотивации.

В данной методике существует определенная дифференциация специалистов по группам и уровню трудовой мотивации. Самым важным является профессионально-должностной статус работников, далее идет половой и возрастной дифференцирующие признаки.

2. Мотивы дополнительной занятости:

• стремление увеличить доход по основной работе;

• стремление получить на дополнительной работе стабильное рабочее место и приработок;

• возможность более полно реализовывать свои способности и умения, иметь интересную работу;

• завести нужные знакомства и деловые связи.

В этом направлении исследования определяются респонденты, не нуждающиеся в дополнительном заработке, а также те, которые испытывают трудности с поиском дополнительного заработка.

3. Мотивы смены работы:

• недостаточность использования трудового потенциала респондентов и неблагоприятные производственные условия

• неудовлетворенность заработной платой по основному месту работы

• плохие или вредные условия труда;

• неинтересная работа, отсутствие продвижения по службе;

• потенциальная текучесть и превентивные уходы из-за опасения, что предприятие закроют и работник останется безработным;

• мотивы изменения профессии или рабочего места;

• более высокий заработок;

• более приятная, интересная работа;

• хорошие условия с удобным режимом труда;

• стремление получить профессию, на которую сейчас большой спрос и по которой легче найти работу;

• смена профессии или повышение квалификации, чтобы остаться на своем предприятии, избежать увольнения.

Исследование трудовой мотивации осуществляется путем проведения социологических опросов значительного количества респондентов в различных стратах общества и получения обобщенных мотивов, стимулов, потребностей.

Методика формирования нормативных мотивов труда (МГУ)

Эта методика разработана коллективом ученых Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова.

Сущность метода в том, что мотивация представляется в виде совокупности следующих мотивов, образующих «мотивационный профиль» человека на основе нормативных характеристик:

• мотив преобразования – стремление к результату, совершенствованию в своей профессии;

• мотив коммуникации – стремление помочь другому или не портить хороших отношений;

• прагматический мотив – стремление к удовлетворению различных потребностей или стремление не тратить лишнюю энергию;

• мотив кооперации – солидарность со всей организацией или только с отделом, службой, окружением;

• мотив конкуренции – стремление быть лучше других или не хуже других;

• мотив достижения – стремление преодолевать трудности, стремление к самосовершенствованию;

• мотив инноваций – настроенность человека на новые идеи, проекты и достижения.

Методика определяет степень выраженности этих мотивов.

Методика анализа побудительных мотивов к труду (ГУУ)

Методика побудительных мотивов к труду («силы социального действия»), разработанная группой ученых Государственного университета управления (ГУУ) под руководством профессора А.Я. Кибанова, представляет собой количественный подход к оценке мотивации на основе локальных показателей. В производственном коллективе в полной мере раскрывается творческий потенциал личности, особенно в производстве конечной продукции. Это видно на примере работы производственных бригад, главная цель которых – выпуск качественной продукции, работ и услуг.

Авторы предлагают следующие показатели.

1. Коэффициент эффективности затрат (П) в виде отношения выпущенной продукции и затрат на ее создание:

П = В/З,

где В – объем выпущенной продукции, руб., чел./ч; З – затраты на выпуск продукции, руб., чел./ч.

2. Коэффициент силы социального действия (Усд) можно определить в количественном выражении путем деления месячной заработной платы на прожиточный минимум:

Усд = ЗП / ПМ,

где ЗП – среднемесячная заработная плата работника, руб.; ПМ – бюджет прожиточного минимума в регионе, руб.

Концепция мотивации управленческого труда (ПГУАС)

Данная концепция разрабатывалась в течение последних 15 лет группой ученых Пензенского государственного университета архитектуры и строительства (ПГУАС) под руководством профессора С.Д. Резника. На основе исследования западных и отечественных теорий мотивации труда авторы провели значительную теоретическую и экспериментальную разработку фундаментальных категорий мотивации управленческого труда, таких как:

• роль и место мотивации труда в управлении организацией

• анализ экономико-организационных и социально-психологических резервов мотивации труда руководителей и специалистов;

• особенности мотивации предпринимательской деятельности в России;

• стимулы руководителей и специалистов как элемент мотивации их трудового поведения;

• исследование материально-денежной мотивации труда руководителей и специалистов;

• организация стимулирования управленческого труда в строительном производстве;

• методы оценки мотивации труда руководителей и специалистов;

• управление мотивацией и трудовым потенциалом управленческого персонала в строительстве.

В результате анкетирования и экспертного опроса 200 респондентов строительных организаций городов Пензы, Самары и Тольятти авторы получили целый ряд интересных научных результатов в области мотивации труда.

В ходе анкетирования при большой выборке респондентов удалось составить перечень основных потребностей в труде руководителей, рассчитать относительные условные коэффициенты реальной важности этих потребностей, которые включают 22 основных признака: гарантию сохранения места работы, самостоятельность в принятии управленческих решений, потребность в самом труде прагматического и творческого характера, в служебном продвижении; развитие знаний и навыков руководителя с рыночных позиций; потребность в коммуникации, сохранение среди подчиненных «группы поддержки» действий руководителя; слаженность управленческой команды; авторитет, незаменимость руководителя на производстве и т.д.

Анализ согласованности мнений экспертов проведен с помощью математической статистики. Далее авторы определили основные типы мотивации персонала строительных организаций.

Мотивация трудового поведения руководителей обследованных строительных организаций положительно отличается от мотивации рабочих и рядовых специалистов. При равной материальной мотивации трудовая мотивация среди руководителей встречается в 1,5 раза чаще, чем среди рабочих и рядовых специалистов. Тип моральной мотивации присущ в 1,6 раза большему числу руководителей, чем рабочих кадров, и в 1,2 раза больше по сравнению со специалистами. Статусная мотивация свойственна руководителю в 1,5 раза больше, чем специалисту, и в 2,5 раза больше, чем рабочему; предпринимательская мотивация в 1,8 раза больше по отношению к специалистам, в 1,5 раза больше по отношению к рабочим. Люмпенизированные группы работников среди руководителей практически отсутствуют (2%), в отличие от рабочих (в 15 раз больше) и специалистов (в 9,5 раза больше).

Внутри каждого типа мотивации индивид обладает определенной уникальной структурой потребностей.

Современная мотивация трудового поведения руководителей и специалистов не отвечает требованиям рыночных нововведений: перевод государственных строительных организаций на коллективную форму собственности потребует увеличения численности рабочих, служащих и специалистов с мотивацией хозяина, сокращением численности люмпенизированных групп – тормоза рыночных нововведений среди рабочих и специалистов.

Согласно социологическим исследованиям руководителей строительных организаций в 1997–1999 гг., выявлено снижение некоторых типов мотивации (моральной, трудовой и статусной), которое определяется следующими факторами:

• недооценка управленческого труда в государственной сфере экономики – 16,8%;

• недооценка руководителем мотивов непрагматического, высшего характера – 15,3%;

• общеполитическая нестабильность в стране и на производстве – 14,2%;

• психология временщиков у значительной части руководителей – 13,0%;

• неординарность условий вхождения организаций в рынок, разные стартовые условия – 12,1%;

• отсутствие доли собственности у части руководителей – 11,3%;

• потребительская психология у части руководителей старой формации – 9,5%;

• отсутствие зависимости оплаты труда руководителей от результатов работы организации (рентабельности, потребительских свойств выполняемых работ и услуг) – 8,2%.

Анализ мотивации трудового поведения руководителей строительных организаций позволил определить и оценить приоритеты потребностей у руководителей административного и предпринимательского стиля руководства.

Авторы изучили мотивационные установки материального стимулирования трудовой деятельности и предложили концептуальную схему для различных слоев общества.

Заслуживает внимания система мотивации труда хозяйственных руководителей, которая состоит из двух подсистем, объединяющих 18 элементов. Подсистема формирования трудового поведения включает шесть элементов. Данная схема позволяет четко формулировать мотивы труда руководителей и вести их системное изучение.

В рассматриваемой концепции мотивации ПГУАС предложено достаточное число показателей и методик оценки трудовой мотивации, а также проведены исследования по адаптации зарубежных теорий мотивации к российским условиям. Несмотря на обширность направлений исследования и их математическую постановку, следует отметить, что данная концепция ограничена исследуемой отраслью строительства и категорией управленческого персонала. Кроме того, авторам не удалось разработать простой методический инструментарий теории мотивации и систему рекомендаций по трудовой мотивации рабочих, которые составляют наибольшую часть трудовых ресурсов современного общества.

Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще ко временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления считают, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или – еще более конкретно – то, насколько эффективно он работал.

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника в конце концов сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное разнообразие видов мотивации, «подключая» сотрудников к системе интенсификации труда. В то же время в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников (некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые – нет). Для повышения производительности деятельности организации необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих». Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации, – это программа оплаты и стимулирования труда.

Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, – это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе.