Мазур Шапиро Управление проектами

структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по конкретным показателям (срокам, ресурсам, ответственным и т.д.).

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

•компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельно сти), получаемого в результате реализации проекта;

•процессные или функциональные элементы деятельности орга низации, реализующей проект;

•этапы жизненного цикла проекта, его основные фазы;

•подразделения организационной структуры;

•географическое размещение для пространственно распределен ных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур, к которым относят прежде всего организацион ную структуру статей затрат, ресурсов, функциональную, информа ционную, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

Всостав СРР входят все работы проекта (их детализация учиты вается в рамках пакетов). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структу ры проекта. Если в нем имеются работы, контролируемые не только главным менеджером, но и заказчиком, то эти работы следует вклю чить в состав СРР, тем самым обеспечивая полноту данной структу ры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответ ствующем уровне (с разделением на внешние и внутренние работы) либо менеджером (на внешние и внутренние организационные под разделения).

Влюбом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать его управляемость при реализации и распределение ответственности по каждой работе

ит.д. Обеспечение управляемости предполагает установление регла

мента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а вто рое – «управление в малом».

Правила, основные этапы построения и возможности использова ния СРР перечислены ниже.

•На основе информации о плане мероприятий проводится после довательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, крите риям) работ проекта.

Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые), пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функ ции мониторинга и контроля.

•Для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникаль ный идентификатор, соответствующий уровню и, например, по рядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т.д.

Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, на нижних уровнях — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. При использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в назва нии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с про изводством, — метку «производство». На уровнях, отобража ющих деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия.

•Для каждой работы, пакета работ, части проекта определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответствен ные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и за траты, оборудование, материалы, спецификации и т.д.).

Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элемен том, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует толь ко один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информа ции о работах при переходе с одного уровня на другой.

•Наиболее важная информация – данные по персональной от ветственности за выполняемые работы, т.е. матрица ответ ственности, в которой определяется, кто отвечает и за что. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей.

•По каждой работе, пакету работ, части проекта проводится кри тический анализ с участием их исполнителей (участников проек та, менеджеров и т.д.) для подтверждения правильности СРР. После подтверждения правильности декомпозиции можно ис пользовать агрегирование ресурсных требований, графиков, вза имосвязей частей проекта от уровня к уровню (снизу вверх). Са мый верхний уровень СРР предоставляет суммарную информа цию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т.д.

•Для стоимостной оценки предложений поставщиков или опре деления соотношения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на мар кетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других за трат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных об стоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который временами, к сожалению, может быть и отрицательным. При чем бюджет, используемый для калькуляции цен или для расче та дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для УП.

•График и план по контрольным вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика, в кото ром указаны основные компоненты и этапы проекта. Он явля

ется всеобъемлющим и может включать контрактные обяза тельства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.

Возможные ошибки структуризации проекта:

9 пропуск стадии структуризации проекта и переход непосред ственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем;

9 использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или необходимых ресурсов;

9 непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно недостаточное внимание уделяется начальной и конеч ной фазам проекта, а также работе функциональных, обеспечи вающих подразделений);

9повторение элементов структуры;

9отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки про ектно сметной документации;

9излишняя или недостаточная детализация;

9невозможность компьютерной обработки результатов структу ризации (планов проекта) из за ошибок формального характе ра (каждый уровень или элемент плана должен быть опреде ленным образом закодирован);

9неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги;

9недостаточное информационное или программное обеспечение.

13.5. Назначение ответственных

СРР служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть могут быть выполнены только в процессе согласованной, скоордини рованной деятельности участников.

Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности – инструменты, призванные помогать главному ме неджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Использование этих структур в процессе по строения матрицы ответственности можно видеть на рис. 13.4. Состав и порядок реализации работ во многом определяет форму организаци онной структуры, создаваемой для достижения целей проекта.

Рис. 13.4. Процесс заполнения матрицы ответственности

Хотя связь между пакетами работ в СРР и элементами организа ционной структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на блок схеме, важно, чтобы права и обязанности участников про екта были четко определены.

Матрица обеспечивает описание и согласование структуры ответ ственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений в их выполне нии. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, спи сок подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполне нии работ, — по другой. Элементы матрицы – коды видов деятель ности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ.

Количество видов ответственности может быть различным в зави симости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отобра жены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будет осуще ствлять их оценку и приемку.

В табл. 13.2 показан пример матрицы ответственности.

Матрица может также отображать виды ответственности конкрет ных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосред ственно в проекте, которые могут оказывать поддержку работе ко манды. Тщательно подготовленная и продуманная матрица является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку про екта как всеми сотрудниками, так и внешними организациями.

Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о зат ратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план нач нет выполняться. После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, каким образом их можно получить, в особенно сти это касается подбора кадров с требуемой квалификацией. Испол нители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нуж ное место и в определенное время и иметь при этом все необходимое для выполнения заданий.

Структура статей затрат – дополнительное средство пла нирования работ (подробно см. в гл. 16). Основное отличие статей затрат от бухгалтерских счетов заключается в том, что по статьям классифицируется и собирается управленческая информация, не под твержденная к моменту ее сбора документально (нет документов, подтверждающих факт затрат, но есть предварительная информация о выполненных работах, использованных ресурсах и т.д.). Эта инфор мация нужна и может использоваться лишь для принятия управлен ческих решений. Необходимые документы появятся только к кален дарным датам, определенным требованиями бухгалтерского учета, а не к текущим датам проекта.

Статьи затрат представляют собой инструмент управления, применяемый для сбора информации о фактических затратах на вы полненные работы и сравнения с их плановыми. Кроме того, статьи затрат используются при планировании и контроле времени и стоимо сти, так как содержат и аккумулируют информацию о работах, назна ченных организационным подразделениям в соответствии со СРР. На рис. 13.5 представлен пример определения статей затрат по паке там работ, за выполнение которых отвечают конкретные подразделе ния в соответствии со СРР. На рис. 13.6 представлен пример деком позиции проекта промышленного объекта.

В статьях затрат может аккумулироваться информация по различ ным пакетам работ, сформированным по различным основаниям (ото бранным по фильтрам):

•по содержанию;

•срокам выполнения;

•структуре счетов, субсчетов;

•ответственным исполнителям.

Таким образом, статьи затрат помогают формировать и отслежи вать бюджет проекта, осуществлять текущий управленческий учет и оценивать возможные затраты после завершения работ.

При планировании крупных проектов число отдельных статей за трат может достигать нескольких тысяч. Это может привести к опре деленным трудностям и с их описанием на стадии планирования, и с