Мазур Шапиро Управление проектами

Пример функциональных стратегий компании ОАО «РАО Роснефтегазстрой» (РНГС)

Производственная стратегия компании. Нефтегазовое строитель ство как главенствующее направление деятельности РНГС в качестве одной из ведущих мировых компаний в этой области.

Развитие материально технической базы подразделений РНГС, обеспечивающих конкурентоспособное выполнение работ, определя ющих ведущий статус компании в нефтегазовом строительстве, в первую очередь инжиниринговой компании, строительно монтажных и промыш ленных организаций.

Активный поиск путей диверсификации деятельности (пример — со здание ЗАО «Интерлес», компании по переработке древесины, выпуску изделий деревообработки и поставке пиломатериалов на экспорт).

Развитие трастового управления. РНГС имеет контрольные пакеты акций в 21 дочерней компании, а также осуществляет контроль за дея тельностью и имеет значительное долевое участие в 16 компаниях. Кроме того от имени правительства России РНГС осуществляет трастовое уп равление в 37 предприятиях по нефтегазовому строительству, где его доля соответствует 25—30% акционерного капитала, что обеспечивает РНГС контролирующее положение.

Сосредоточение потенциала компании на направлениях устойчивого конкурентного преимущества.

Финансовая стратегия. Оптимизация структуры капитала компа нии и обеспечение его финансовой устойчивости. Привлечение внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала). Дости жение прозрачности финансово экономического состояния компании для акционеров, заказчиков, инвесторов, кредиторов. Обеспечение финансо во инвестиционной привлекательности компании. Создание эффектив ного механизма финансового управления в РНГС. Использование ры ночных механизмов привлечения финансовых средств.

Стратегия внешнеэкономического развития РНГС. Изучение за рубежного рынка и маркетинг международных проектов в области неф тегазового и промышленно гражданского строительства в странах СНГ и за рубежом с целью выбора наиболее привлекательных из них и после дующего участия в тендерных торгах по их реализации.

462 Глава 12. Особенности управления нетрадиционными видами проектов

Развитие деловых партнерских связей с зарубежными нефтегазовы ми компаниями и финансовыми институтами (банками, инвестиционны ми группами) с целью привлечения иностранных инвестиций для со вместной реализации инвестиционно строительных проектов и программ.

Заключение контрактов подрядной деятельности, их сопровождение и реализация.

Поиск проектов совместной деятельности с иностранными партнера ми в основной области деятельности — нефтегазовом строительстве, в других областях с целью диверсификации деятельности холдинга.

Развитие инфраструктуры (филиалов и представительств) РНГС в странах СНГ и за рубежом с целью более тесных и оперативных контак тов в мировых центрах нефтегазового комплекса.

Развитие и поддержание совместных с иностранными компаниями структур (предприятий, консорциумов и т.п.) и участие в их управлении для реализации нефтегазовых проектов, диверсификации деятельности, вовлечения во внешнеэкономическую деятельность акционеров и др.

Маркетинг экспортно импортных операций по нефтегазовому обору дованию, машинам и механизмам для строительства, строительным мате риала, нефти и нефтепродуктам, товарам народного потребления, продо вольственным товарам.

Стратегия информационно аналитического обеспечения. Орга низация получения внутрикорпоративной информации и проведение уп равленческого обследования (автоматизация процессов сбора и обра ботки информации о бухгалтерской, финансово экономической и произ водственно хозяйственной деятельности РНГС на основе применения современных информационных технологий).

Организация получения внешней (маркетинговой) деловой и фоно вой информации с целью анализа внешних опасностей и возможностей (экономических, политических, рыночных, технологических, междуна родных, конкурентных, социальных).

Организация информационных, аналитических и экспертных обсле дований, обеспечивающих экономическую безопасность компании и ее структурных подразделений.

Создание информационно управляющей системы с целью предостав ления руководству РНГС информации, необходимой для принятия ре шений (доступ к информации о деятельности РНГС, к коммерческой ин

формации, специализированным базам данных, мировым информацион ным ресурсам).

Создание маркетинговой системы распространения информации о РНГС с целью интеграции в мировое пространство: рекламно издатель ская деятельность, формирование деловой репутации и имиджа компа нии, презентации РНГС на международных конференциях, симпозиу мах, выставках, пресс релизы, информационные бюллетени, распростра нение рекламной информации о деятельности компании, коммерческое предоставление информации.

Формирование, администрирование и развитие корпоративной инфор мационной сети РНГС, интегрированной в международную компьютер ную сеть Интернет (на базе информационных технологий и корпоративной сети РНГС производится маркетинговый, стратегический, управленче ский анализ, ведение банка данных РНГС и пр.).

Различают два аспекта эффективности управленческих решений, свя занных с реструктуризацией:

1)целевой отражает меру достижения целей организации;

2)затратный отражает экономичность способов преобразования ре сурсов в результаты производства.

Типовая программа сокращения затрат укрупненно представлена в табл. 12.5.

Основные виды дополнительных затрат, связанных с реструкту ризацией:

•подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктури зации;

•затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;

•обучение (повышение квалификации) работников;

•разработка и осуществление проекта развития информатизации компании;

•создание и сертификация системы качества компании;

•создание, наполнение и актуализация фирменного банка дан ных «Цены, нормативы, партнеры»;

•развитие службы маркетинга, в том числе международного;

•проведение мероприятий, связанных с улучшением психологи ческого климата в компании в период реструктуризации.

464 Глава 12. Особенности управления нетрадиционными видами проектов

Таблица 12.5

Типовая программа сокращения затрат

Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств

Сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж Сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж Сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепен ные проекты и т.д.)

Снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов Прекращение производства «на склад»

Использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт

Разовые меры: структурное сокращение затрат

Сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях Сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подраз делений.

Продажа и перераспределение активов

Постоянные меры: повышение эффективности работы

Повышение производительности труда Совершенствование обслуживания клиентов Обеспечение качества продукции Внедрение автоматизированных информационных систем Обеспечение своевременности поставок Совершенствование продукции Повышение технологичности продукции

Развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат Быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка Внедрение инноваций

Во всех крупных американских и большинстве европейских компа ний созданы специальные подразделения по развитию, основная за дача которых — совершенствование структуры и функций. По име ющимся зарубежным данным [8], затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3–0,5% от затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значительно дороже, так как связана с рабо тами по консервации (продаже, покупке, слиянию, перевооружению)

подразделений и ее стоимость может доходить до 5% и более от за трат компании.

Осуществление в 1999–2001 гг. нижегородской программы ре структуризации (девять предприятий) потребовало около миллиарда рублей на оплату работы консультантов. За полгода на этих предпри ятиях был получен прирост объемов продаж на 98 млрд руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней по 17 млрд руб. Следует заметить, что в масштабе страны на санацию предприятий в бюджете выделяются в сотни раз большие средства, чем потребовалось бы на их системную реструктуризацию. Аналогичный опыт авторов [8], по лученный при проведении работ по реструктуризации предприятий нефтегазостроительного профиля и промышленно гражданских объектов Москвы, показал, что каждый рубль, вложенный в реструк туризацию, дает не менее 5 руб. отдачи.

Обобщенные данные по зарубежным аналогам (понижающий ко эффициент на российские условия хозяйствования принят равным 0,5) свидетельствуют о следующих параметрах эффективности ре структуризации компаний инвестиционно строительного типа:

•сокращение строительной фазы проекта — на 13–15%,

•сокращение инвестиционного цикла в целом — на 7–9%,

•повышение выработки на одного работающего — на 12–20%. Основные элементы управления персоналом в процессе реструк

туризации схематично представлены в табл. 12.6.

466 Глава 12. Особенности управления нетрадиционными видами проектов

Особую роль играет команда проекта, создаваемая из работников компании, обычно с привлечением специалистов из консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабо чая группа) управляет процессом реструктуризации с примерно сле дующим распределением функций:

•главный экономист — доработка и внедрение финансовых сис тем: бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразо вание;

•главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании;

•заместитель директора по кадрам и безопасности — кадровые вопросы, переподготовка, штаты и др.;

•финансовый директор — координация проекта с выполнением функций проект менеджера;

•консалтинговая фирма — методическая подготовка и участие в диагностике, разработке и внедрении мероприятий по реструк туризации;

• генеральный директор — контроль за выполнением заданий и соблюдением сроков.

Все работы по реструктуризации организуются по проектному прин ципу с использованием подходов УП (проект менеджмента).

Принципиальная схема УП реструктуризации показана на рис. 12.8.

12.4. Финансовые проекты

Финансовые проекты осуществляются на основе так называемых финансовых инвестиций, под которыми понимают вложения средств в различные финансовые инструменты (активы), среди которых на иболее значимую долю занимают вложения средств в ценные бума ги [5, 15].

Финансовые инвестиции разделяются:

•на вложения в ценные бумаги, в том числе государственные и корпоративные;

•вложения в банковские депозиты и сертификаты. Финансовые инвестиции бывают, как правило, непрямыми, ха

рактеризующимися наличием посредника — инвестиционного фонда или финансового посредника.

Финансовые проекты могут осуществляться:

9за счет собственных финансовых ресурсов и внутрихозяйствен ных резервов инвестора (прибыль, амортизационные отчисле ния, денежные накопления и сбережения граждан и юридичес ких лиц, средства, выплачиваемые органами страхования в виде возмещения потерь от аварий, стихийных бедствий и др.);

9заемных финансовых средств инвесторов (банковские и бюд жетные кредиты, облигационные займы и другие средства);

9привлеченных финансовых средств инвестора (средства, полу чаемые от продажи акций, паевые и иные взносы членов трудо вых коллективов, граждан, юридических лиц);

9денежных средств, централизуемых объединениями (союзами) предприятий в установленном порядке;

9 инвестиционных ассигнований из государственных бюджетов РФ, республик и прочих субъектов федерации в составе Рос сийской Федерации, местных бюджетов и соответствующих внебюджетных фондов;

9 иностранных инвестиций.

Инвестиционная деятельность хозяйствующего субъекта (пред приятия) связана с формированием инвестиционного портфеля, включающего различные формы инвестиций, или различные инвести ционные проекты.

Инвестиционный портфель представляет собой целенаправленно сформированную совокупность объектов реального и финансового инвестирования, предназначенных для осуществления инвестицион ной деятельности в соответствии с разработанной инвестиционной стратегией предприятия. Различают:

•портфель реальных инвестиционных проектов;

•портфель финансовых инвестиций в ценные бумаги (так назы ваемые портфельные инвестиции);

•портфель прочих финансовых инвестиций (банковские депози ты, депозитные сертификаты и пр.);

•инвестиции в оборотный капитал предприятия.

Рассмотрим более подробно портфельные инвестиции. Как пра вило, инвестор не вкладывает финансовые средства в один вид цен ных бумаг, а формирует их совокупность, называемую портфелем цен ных бумаг.

Инвестор формирует портфель ценных бумаг, обеспечивающий ус тойчивость его доходов при любых комбинациях дивидендов и рыноч ных цен. Как правило, инвестор стремится создать сбалансированный портфель, при котором достигается желаемое сочетание безопасности, доходности, роста капитала и ликвидности. Состав портфеля ценных бумаг зависит от целей инвестора и характера представленных в нем ценных бумаг ( консервативный, агрессивный и т.д.).

Агрессивный портфель ценных бумаг — совокупность активно по купаемых и продаваемых ценных бумаг, в отношении стоимости кото рых существует предположение, что она будет быстро возрастать (ак тивные акции, акции роста и др.). Соответственно велик риск этих

470 Глава 12. Особенности управления нетрадиционными видами проектов

ценных бумаг. Консервативный портфель ценных бумаг содержит менее доходные, но более надежные, менее рисковые ценные бумаги.

Тип и структура инвестиционного портфеля в существенной степе ни зависят от системы целей инвестиционной стратегии предприятия. Основная цель формирования инвестиционного портфеля — обеспе чение реализации инвестиционной стратегии путем отбора наиболее эффективных и безопасных реальных инвестиционных проектов и фи нансовых инструментов. В табл. 12.7 приведена классификация инве стиционного портфеля предприятия.

Таблица 12.7

Классификация инвестиционного портфеля предприятия