Мазур Шапиро Управление проектами

392 Глава 11. Система управления проектами в компании

Окончание табл. 11.3

6.5Система учета и отчетности по элементам МТО

6.7Система учета и отчетности на эксплуатируемых объектах. Основные положения

7.Управление контролем и анализом

7.1Контроль и анализ корпоративной системы инжиниринга

7.3Анализ коммерческих предложений. Состав и порядок ра бот

7.4Анализ контрактов

7.5Порядок контроля и анализа МТО. Основные положения

7.6Система мониторинга и контроля в производственно хозяй ственной деятельности компании

8.Управление интеллектуальной собственностью

8.1Свод правил по управлению интеллектуальной собственно стью

9.Информационные технологии

9.1Информационные технологии в инжиниринге. Основные положения

9.2Автоматизированная система планирования. Основные по ложения

9.3Автоматизация процедур подготовки и проведения торгов. Основные положения

9.4Порядок информационного сопровождения контрактинга

9.5Технология логистики

9.6Автоматизированные системы управления производствен ной деятельностью. Основные положения

10.Корпоративное управление

10.1а Организация инжинирнга в компании. Основные положе ния

10.1б Управление акционерным взаимодействием. Основные по ложения

10.6Управление производственно хозяйственной деятельностью компании

Переоценка значимости инструментальных средств и недостаточ ное внимание к созданию эффективной организационной структуры управления, мотивации персонала часто являются причиной неудач и разочарований при построении КСУП. И наоборот, практически не возможно обеспечить эффективную реализацию управленческих про цедур без использования современных средств обработки инфор мации и коммуникаций. Наличие единой информационной модели планирования проектов и единой информационной среды — важней ший фактор, обеспечивающий работоспособность команд проектов и руководителей разного уровня в оперативном режиме.

Комплексное внедрение КСУП предполагает сбалансированное развитие всех основных составляющих системы управления. Игнори рование или недостаточное внимание одному из компонентов значи тельно снижает эффективность системы в целом. Например, малове роятно эффективное применение корпоративного стандарта специа листами, не владеющими базовыми знаниями в области УП и не про шедшими обучения по применению процедур и методик самого стан дарта. И наоборот, обучение персонала только общим принципам и методикам УП без учета специфики компании и корпоративных стан дартов даст ограниченные результаты.

Разработка и внедрение КСУП представляет собой комплекс по следовательных мероприятий (внутрикорпоративный проект), тре бующий тщательной проработки как стратегии, так и тактики реали зации.

Цели проекта внедрения КСУП, как правило, отражаются в пока зателях повышения эффективности реализуемых в компании проек тов, программ развития и инвестиционного процесса в целом. Резуль татами данного проекта могут быть работающие формальные про цедуры запуска, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проектов и программ, необходимые организационные структуры (например, стратегический комитет, проектный офис и др.), положения по основным ролям участников проектов (главный менеджер, куратор и др.), специализированная информационная сис

396 Глава 11. Система управления проектами в компании

тема, обученный персонал, база нормативных показателей, архив до кументов по реализованным проектам.

К особенностям проектов внедрения КСУП можно отнести:

•сложность формулирования и согласования четких целей и тре бований к конечным результатам и критериям успеха. Возмож ное изменение (уточнение) этих требований в ходе проекта;

•повышение формализации в подготовке и принятии управленче ских решений, что предполагает повышение требований к ква лификации и степени ответственности персонала, следствием чего является высокая зависимость от человеческого фактора;

•необходимость проведения организационных изменений, что может быть связано с конфликтом интересов отдельных под

разделений и руководителей.

Таким образом, проект внедрения КСУП относится к типу «от крытых», т.е. к проектам, которые достаточно сложно спланировать с высокой степенью точности на начальных этапах и соответственно планирование и реализация подобных проектов выполняется поэтап но, с учетом достигаемых результатов. Для успеха таких проектов особую важность приобретают задачи разработки общей стратегии реализации с выделением ключевых фаз и промежуточных результатов.

Следует учитывать, что переход на единые технологии управления проектами в различных компаниях осуществляется по разному. Вы бор той или иной стратегии реализации проекта обусловлен как спе цификой проектов компании, так и текущим состоянием развития бизнеса, готовностью компании к внедрению (организационной зре лостью — см. п. 11.5). Разработку стратегии обычно начинают с ана лиза предпосылок и задач внедрения КСУП, расстановки приорите тов достижения результатов с учетом рисков и ограничений.

Типовые риски подобных проектов связаны как с организационны ми ошибками — выбором неправильной стратегии, ошибочным пози ционированием проекта в компании, так и с человеческим факто ром — недостаточной мотивацией, низкой квалификацией персонала (см. гл. 19 и 20).

Чаще всего встречаются следующие причины рисков:

•ошибки целеполагания и определения проекта, отсутствие сба лансированного подхода к стратегии внедрения;

•неадекватные ожидания участников проекта;

•отсутствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других ключевых участников;

•ошибки при построении команды проекта;

•недостаточная квалификация и мотивация персонала.

Ошибки целеполагания и определения проекта внедрения КСУП, как правило, связаны с тем, что данная задача понимается в компании ограниченно, не рассматривается как проект, нет понимания реальных масштабов и сложности проекта. Как следствие, работы по внедре нию начинаются с решения локальных задач, например с покупки про граммного обеспечения, при отсутствии четких требований к конеч ным результатам. Отсутствие планов, нереальные сроки, недооценка ресурсных потребностей (в том числе по причине недостаточного уче та скрытых работ и объемов привлечения сотрудников из различных подразделений компании) ведут к потере управляемости, срывам и в итоге к снижению веры в успех участников проекта на всех уровнях.

Неадекватные ожидания участников отчасти являются след ствием нечеткого определения проекта. Руководство компании может иметь завышенные ожидания относительно скорости и глубины про ведения изменений (хочется «все и сразу»). Опыт показывает, что за вышенные начальные ожидания могут вести к разочарованию и поте ре интереса к проекту при появлении первых трудностей. Из наиболее часто встречающихся заблуждений участников можно назвать пере оценку роли внешних консультантов (консультанты придут и сами все сделают), а также недооценку роли и объема работ в проекте персо нала компании. Часто недооценивается уровень сопротивления изме нениям. Нередкие явления – конфликт интересов участников при перераспределении зон ответственности и полномочий, разное пони мание задач и возможностей системы различными пользователями.

Изменения в системе УП компании, как правило, влияют на про цессы формирования и реализации стратегии ее развития и соответ

398 Глава 11. Система управления проектами в компании

ственно требуют согласования на самом высоком уровне руководства.

Отсутствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других ключевых участников проекта приводит к задержкам в принятии (утверждении) основных организационных решений по внедрению КСУП и соответственно к серьезным рискам для проекта.

Риски, связанные с ошибками построения команды проекта,

включают и недостаточный уровень полномочий и позиционирования в компании менеджера проекта, и «узость» команды (с точки зрения активного вовлечения специалистов компании – будущих пользова телей КСУП). Если в проекте участвуют внешние консультанты, то одно из важных условий успеха – создание единой команды, говоря щей на одном языке и понимающей как специфику предметной облас ти, так и принципы применения проектно ориентированного управле ния.

Большим препятствием для внедрения системы может быть недостаточная квалификация и мотивация персонала. Эффективное применение формализованных процессов управления предполагает как базовые управленческие знания (осознанное применение тех или иных методик и процедур), так и определенный уровень владения ин формационными технологиями. Очень важно также понимание выгод от внедряемой системы как для компании, так и персонально для участников (облегчение взаимодействия, прозрачная система вознаг раждения, карьерные перспективы).

Основные (критические) факторы успеха проекта внедрения КСУП таковы:

1)наличие согласованных целей и результатов проекта;

2)поддержка со стороны высшего руководства;

3)создание реально работающей совместной команды;

4)наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски);

5)учет требований пользователей;

6)достаточная квалификация участников и пользователей проекта;

7)наличие системы мотивации всех участников проекта;

8)наличие системы коммуникаций, контроля и управления изме нениями;

9)апробация на пилотном проекте;

10)использование адекватных информационных технологий. Факторы успеха с первого по четвертый определяют стратегию ре

ализации проекта и очень важны для его старта.

Начиная проект, мы оцениваем, насколько четко определены и за фиксированы цели (как краткосрочные, так и стратегические), крите рии успеха, результаты и границы проекта. Конечно, консультанты могут помочь разработать соответствующие документы, но важно до биться одинакового понимания и одобрения как руководства компа нии, так и всех ключевых членов проектной команды.

Оценивая уровень поддержки со стороны высшего руководства, мы рассматриваем его персональную заинтересованность, понимание необходимости изменений в управлении бизнес процессами, готов ность участия в принятии решений по проекту. Кроме того, оценива ется косвенная поддержка высшего руководства в назначении персо нала и руководителей проекта (менеджера и куратора), делегирова нии им соответствующих полномочий.

Создание реально работающей команды проекта предполагает возможность ее построения в составе специалистов компании и внеш них консультантов. Активное участие руководства и специалистов заказчика в работе совместной команды проекта, реальные полномо чия (власть) руководителя и куратора проекта должны быть обеспе чены на самых ранних этапах. Важное значение может иметь запуск с самого начала проекта программы внутреннего маркетинга (с целью вовлечения сотрудников в проект и обеспечения положительного от ношения к нему).

Важность следующего фактора достаточно очевидна. Наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски) позволяет более четко определить ответственность различных участников, в том числе внешних и внутренних, за результаты, обес печить координацию их действий, обосновать перед руководством по требность в ресурсах.

400 Глава 11. Система управления проектами в компании

Факторы с пятого по десятый в большей степени связаны с такти кой реализации проекта и важны для избежания проблем в процессе его осуществления. Однако уже в ходе предварительного обследова ния можно оценить данные факторы и учесть их при разработке стра тегии и планов. Дополнительная, повторная их оценка в ходе проекта также полезна для понимания его динамики и направления развития.

Учет требований пользователей (менеджеров проектов и функцио нальных менеджеров компании, участников команд), их вовлечение в разработку может усложнить этот процесс, но позволяет минимизиро вать сложности этапа внедрения системы в режим реального пользова ния, избежать отторжения. В идеале все потенциальные пользователи должны понимать полезность результатов проекта и активно вовле каться в процесс разработки и тестирования. На начальной стадии про екта оценивается потенциальная возможность конструктивного вовле чения пользователей в проект, их интересы и опасения.

Недостаточная квалификация участников и пользователей проекта в области технологий управления, в том числе информационных, и ме тодологии может стать существенным ограничением при внедрении системы. В начале проекта внедрения оценивается как квалификация руководства компании и текущая квалификация персонала в конкрет ной предметной области, так и готовность к обучению, необходимость и возможность привлечения дополнительного персонала.

Оценка мотивации участников проекта включает, например, ана лиз понимания их интересов (прежде всего высшего руководства, ме неджеров проектов, а также других участников). Ожидают ли участ ники проекта улучшения условий их работы от внедрения новых проектных технологий, реальных личных выгод (обучения, опыта ра боты с новыми технологиями, увеличения заработной платы, карьер ного роста и т.д.) или рассматривают нововведения лишь как допол нительную загрузку с непонятными условиями оплаты? Понимают ли члены команды проекта, каким образом будут оцениваться результа ты их работы и устраивает ли их подобная постановка вопроса?

Эффективная система коммуникаций, контроля и управления из менениями особенно важна для проектов открытого типа, предпола