Мазур Шапиро Управление проектами

Второй этап: определение программы. Цель второго этапа — создать и согласовать с основными заинтересованными сторонами план управления программой. К работам второго этапа можно отнести:

9уточнение соответствия миссии, ви´ дения, ценности программы целям организации;

9дополнительную проработку и оценку технической и экономи ческой осуществимости программы;

9разработку стратегической карты реализации программы (включая основные вехи и укрупненный бюджет);

9разработку структуры и определение основных компонентов программы (проектов, процессов и других мероприятий);

9определение предварительной команды управления программой.

Третий этап: запуск программы. Цель этого этапа — создать

инфраструктуру, которая будет поддерживать исполнение программы и входящих в нее проектов. Главные результаты этого этапа вклю чают:

•формирование команды программы;

•формирование офиса управления программой;

•создание системы руководства программой с учетом процедур одобрения и отчетности. Разработку процедур мониторинга и контроля проектов и программы в целом, получаемых выгод;

•поставку оборудования, создание необходимой для поддержки программы технической инфраструктуры;

•создание информационных систем и технологий коммуникации, а также обеспечение их поддержки.

Четвертый этап: исполнение программы и достижение выгод. Цель этого этапа — инициировать проекты, входящие в состав про граммы, и координировать цели для достижения запланированных выгод.

Этот этап является итеративным и может длиться неопределенно долго, поскольку работы, перечисленные ниже, повторяются столько раз, сколько это необходимо, а выгоды (положительные результаты) постепенно накапливаются. Этап заканчивается только тогда, когда достигнуты запланированные выгоды программы или принимается решение закрыть ее по какой либо причине.

412 Глава 11. Система управления проектами в компании

На этом этапе выполняются следующие работы:

9формирование структуры проектов в рамках программы;

9создание организационных структур и запуск процессов конт роля исполнения проектов;

9обеспечение менеджерами проектов определенной методологии управления ими;

9обеспечение соответствия получаемых результатов необходи мым техническим требованиям;

9анализ прогресса (динамики продвижения) в реализации плана программы;

9определение изменений, которые могут повлиять на управление программой или запланированные выгоды;

9обеспечение координации общих работ и зависимостей между проектами или другими программами портфеля;

9определение рисков и проведение соответствующих действий по их уменьшению;

9определение проблем и проведение корректирующих воздей ствий;

9координация эффективного использования ресурсов в програм ме и проектах;

9обзор запросов на изменения и одобрение дополнительных ра бот (при необходимости);

9коммуникации с участниками и советом управления програм мой.

Пятый этап: завершение программы. Цель данного этапа — выполнить необходимые процедуры закрытия программы. Пятый этап может включать следующие работы:

•обсуждение выгод с участниками и куратором программы;

•мотивация и роспуск команды программы: должно быть сдела но все необходимое для перевода членов команды на другие ра боты;

•демонтаж инфраструктуры: должно быть сделано все необхо димое для перевода ресурсов (оборудования) с целью их даль нейшего использования;

•подготовка отчетности и анализ извлеченных уроков – вся нужная информация должна остаться в базе данных организа ции, чтобы можно было обращаться к ней впоследствии при ре ализации подобных программ. К урокам можно отнести описа ние как недостатков (областей, требующих улучшения), так и

положительных моментов, примеров лучшего опыта.

Управление портфелем проектов рассматривается как центра лизованное управление одним или несколькими портфелями, в про цессе которого реализуются следующие функции: идентификация, категоризация, оценка, отбор, расстановка по приоритетам, обеспе чение сбалансированности портфеля, формирование обзоров и пери одической отчетности, контроль, руководство проектами, програм мами и другими связанными работами (портфельными компонен тами) для достижения ключевых показателей стратегического плана организации.

На рис. 11.6 представлены место и взаимосвязи управления порт фелем со стратегией организации и деятельностью, направленной на создание новой стоимости.

При этом рассматриваются как операционный, так и проектный аспекты деятельности. Эффективность управления портфелем оцени вается как получение оптимальных результатов выполнения про грамм, проектов, работ с заданными ограничениями.

Связь управления портфелем с управлением программами и проек тами устанавливается через реализацию следующих функций менед жера портфеля:

9согласование проектов и других компонентов портфеля в соот ветствии со стратегией;

9обеспечение сбалансированности проектов между собой как ча стей одного портфеля;

9оценка стоимости и взаимосвязей проектов портфеля;

9определение доступности ресурсов и расстановка приорите

тов;

9включение проектов в портфель и исключение их из портфеля.

Система управления портфелем для эффективной поддержки вы полнения представленных функций предусматривает выделение трех ключевых организационных структур:

1)наблюдательный совет управления портфелем;

2)менеджер (директор) портфеля проектов;

3)офис управления портфелем проектов.

В стандартах PMI процессы управления портфелем представлены двумя группами:

1)группа процессов выравнивания портфеля включает процессы управления им, позволяющие оценить проекты и принять решение о включении/исключении их из состава портфеля;

2)группа процессов мониторинга и контроля включает процессы, обеспечивающие сбор отчетности, мониторинг основных показателей текущей деятельности и стратегических показателей и инициацию про цессов выравнивания портфеля относительно стратегических целей.

11.5. Организационная зрелость компаний

В процессе развития компании последовательно проходят путь от слабо организованных структур, главная цель которых состоит в том, чтобы выжить, до более устойчивых, способных управлять своим буду щим и оптимизировать все процессы — от производства до сбы та продукции. Этот рост невозможен без целевого управления и эффек тивного использования имеющихся ресурсов и знаний, что находит от ражение в концепции развития организационной зрелости компании.

Рассмотрение концепции зрелости обычно осуществляется путем сопоставления так называемой зрелости и незрелости организации и ее процессов. Организационная незрелость характеризуется тем, что уп равленческие и технологические процессы имеют импровизационный, спонтанный характер. Они создаются применительно к данной конк ретной ситуации, по случаю. При изменении ситуации изменяются и процессы, и управление в организации. Даже если процессы описаны и документированы (в организации существуют должностные обязанно сти, положения о структурных подразделениях или другая организаци

416 Глава 11. Система управления проектами в компании

онная документация), доминирует спонтанный, стихийный стиль уп равления. Организационная документация не имеет нормативно регла ментирующей силы, никого ни к чему не обязывает, отклонения от нее не наказываются, соблюдение не поощряется. Незрелая организация функционирует в режиме реакции на уже случившиеся ситуации и от клонения. Календарные планы и бюджеты составляются, но они не ос нованы на реалистических оценках и, как правило, не соблюдаются. При возникновении жестких ограничений, например временных´ (в виде критических сроков, требований к функциональности и качеству про дукции проекта), у руководства возникают проблемы. Обеспечение критических сроков обычно достигается путем перерасхода бюджета.

Зрелость организации эквивалентна наличию у ее руководителей способности реально управлять процессами разработки, проектирова ния и создания продукции, а не ожидать результатов реактивных имп ровизаций менеджеров. В УП и создании продукции участвуют как работающие, так и вновь приходящие сотрудники. Работы выполня ются в соответствии с планами и процедурами. Документированные процессы используются на практике и приносят реальную выгоду. Эти процессы по мере необходимости изменяются и совершенствуют ся. Обязанности и ответственность четко определены как в рамках от дельных процессов, так и во всей организации.

В зрелой организации менеджеры отслеживают показатели каче ства проектных решений и продукции, а также уровень удовлетворен ности потребителей. Используются количественные показатели для оценки фактических результатов и анализа проблем. Графики и бюд жеты основаны на ранее достигнутых результатах и реалистичны. Ожидаемые финансовые, функциональные и временны´ е результаты обычно достигаются. Документированные регламенты процессов вы полняются, их полезность понимается. Необходимая организацион ная и техническая инфраструктура, поддерживающая процессы, в организации существует и развивается.

Концепция/модель организационной зрелости СММ (Capability Maturity Model) была впервые разработана в 1991 г. специалистами американского Института инженеров программистов (Software Engi

neers Institute – SEI) и изначально предназначалась для деятельности по разработке программного обеспечения [1–4]. В дальнейшем дан ная модель получила широкое развитие и была адаптирована для са мых различных видов деятельности, так что в конечном итоге превра тилась в общеорганизационную модель зрелости, которая стала применяться в организациях независимо от направления деятельности.

Модель СММ состоит из пяти уровней зрелости:

1)начальный уровень;

2)повторяющийся;

3)определенный;

4)управляемый;

5)оптимизируемый.

Использование процессных подходов к модели зрелости позволяет сформулировать характеристики пяти уровней зрелости.

1.Начальный уровень. Процессы не обладают необходимой ста бильностью. Технология и методология их выполнения не определены и подвержены ситуационным изменениям и корректировкам. Выгоды от использования лучших практик и процессов теряются по причине неэф фективного планирования и организации деятельности в режиме «по жарной команды». Успех в проекте зависит от личных способностей ме неджера проекта и самоотверженности членов команды, но даже сильные руководители и команды не могут противостоять давлению случайностей, беспорядка. В такой ситуации использование эффектив ных организационных решений, как правило, невозможно. Производи тельность процесса непредсказуема, так как он постоянно изменяется и модифицируется по мере развития проекта. Календарные графики, бюджеты и результаты проекта непредсказуемы. Выполнение работ за висит от личных способностей сотрудников, их профессионализма, зна ний, опыта и мотивации. Общей характеристикой организации является отсутствие стабильности в технологии выполнения работ и процессов.

2.Повторяющийся уровень. В организации установлен опреде ленный порядок УП и процедуры, поддерживающие этот порядок. Управление новыми проектами базируется на повторении опыта ус пешных проектов. Эффективное управление процессом развития по

418 Глава 11. Система управления проектами в компании

зволяет повторять успешные практики, освоенные ранее, хотя отдель ные процессы в похожих проектах могут отличаться. Процесс может быть охарактеризован как выполняемый, задокументированный, под держиваемый руководством и подготовленными сотрудниками, изме ряемый и восприимчивый к улучшениям.

Созданы механизмы контроля за реализацией проектов. Способы выполнения работ определяются результатами предыдущих проектов и требованиями к текущему. Руководители отслеживают выполнение бюджетов, планов и требований к качеству продукции. Стандарты уп равления проектами определены, и сотрудники добросовестно выпол няют их. В рамках проекта проводится работа по укреплению отноше ний с поставщиками.

Процессы находятся под контролем эффективной системы управ ления, основанной на реалистичных планах, подготовленных на осно ве выполнения предыдущих проектов.

3. Определенный уровень. Стандарты процессов разработки и технической поддержки продукции документируются и интегриру ются в единую систему. В ходе стандартизации выявляется лучшая практика выполнения работ, и именно она закрепляется в стандарте. В организации создается специальная группа или комитет, ответ ственный за работу с процессами. Разрабатывается и реализуется программа обучения, затрагивающая всех сотрудников организации.

В управлении используются стандартизованные процессы, которые уточняются по ходу проекта. Эти уточненные процессы становятся стандартизированными, определенными. Процессы охватывают как управленческую, так и инжиниринговую деятельность по проекту. Для каждого определенного процесса установлены критерии готовности к выполнению, входящие документы, стандарты и процедуры для выпол нения работ, инструменты контроля и экспертизы, требования к резуль татам, критерии завершения. Четко определенные процессы позволяют руководству сделать техническую работу по проекту более прозрачной.

Производительность процессов УП — стандартизованная и обо снованная. Показатели (стоимостные, временны´ е и качественные) проекта и его продукции находятся под контролем.

4.Управляемый уровень. Установлены количественные цели и требования к качеству продукции проекта и его процессов. Использу ется единая база данных. Для реализации технологических процессов используются обоснованные средства учета и анализа результатов. Все технологические процессы оснащены инструментально. Средства

иинструменты учета и анализа создают необходимый количествен ный фундамент для оценки производительности процессов и продук ции проекта.

Контроль над продукцией и процессами проекта жесткий, что обеспечивает устойчивость количественных показателей. Риски иден тифицируются и анализируются, разрабатываются мероприятия по их снижению.

Производительность процессов – предсказуемая, так как все они осуществляются в рамках измеримых допустимых пределов. На этом уровне организация может прогнозировать выполнение работ. В слу чае нарушения заданных параметров предпринимаются корректирую щие и предупреждающие действия. Продукция проектов обладает предсказуемым высоким качеством.

5.Оптимизируемый уровень. Организация сосредоточена на по стоянном улучшении всех процессов проекта. Используются методы

исредства, необходимые для прогнозного выявления их сильных и слабых сторон. Информация об эффективности процессов позволяет осуществлять анализ выгод и затрат освоения новых технологий и дальнейшего совершенствования процессов. Инновации, способные повысить производительность, идентифицируются, изучаются и вне дряются.

Командами проектов проводится анализ причин возникновения дефектов. Результаты анализа доводятся до сведения всех заинтере сованных сотрудников организации.

Производительность процессов постоянно растет, так как органи зацией предпринимаются значительные усилия по улучшению показа телей. Улучшения происходят как в ходе последовательных, пошаго вых усовершенствований, так и путем введения новых технологий и методов.

420 Глава 11. Система управления проектами в компании

СММ стала прототипом для других, подобных моделей, которые были разработаны для проектного управления. Концептуальные реше ния СММ присутствуют в таких моделях зрелости организационного управления проектами, как РМММ (Project Management Maturity Model), РМPM (Project Management Process Maturity), CMMI (Ca pability Maturity Model Integrated) и ОРМ3 (Organizational Project Management Maturity Model). Последняя модель создана американ ским Институтом управления проектами (PMI) в ноябре 2003 г. и стала своего рода международным стандартом (см. также гл. 3).

Приведем краткие характеристики некоторых моделей с точки зрения их использования в практике УП.

Модель CMMI, являющаяся непосредственным развитием моде ли СММ, существует в виде двух версий:

1)модель непрерывного улучшения. Улучшение деятельности и повышение зрелости организации осуществляется в рамках постоянно

инепрерывно выполняемых процессов;

2)модель дискретных улучшений. Улучшение деятельности про исходит путем осуществления проектов и других специальных иници атив.

Помимо различного целевого назначения у этих двух версий есть еще и структурные отличия. Модель непрерывного улучшения ис пользует уровни возможностей процессов, а модель дискретных улуч шений использует уровни зрелости процессов.

Распределение процессов по уровням зрелости модели CMMI по казано на рис. 11.7.

На методической основе модели СММ возникла модель зрелости УП РМММ. Такое методическое единство позволяет интегрировать деятельность по улучшению процессов и построению системы УП. Модель зрелости УП определяет общую последовательность работ по организационному развитию управляющей компании. Заметим, что для более детального определения мероприятий по развитию сис темы УП целесообразно использовать модель ОРМ3.

Модель ОРМ3 отражает современный взгляд на сущность и ме сто организационного УП. С практической точки зрения управление