Мазур Шапиро Управление проектами

гающих динамическое управление и определенную гибкость в при нятии решений с учетом достигнутых результатов. Система контро ля предполагает, что все ключевые параметры проекта отслежива ются (расписание работ, бюджет, ресурсы, настроение команды проекта), разработана система внесения изменений, команда проек та получает полную и своевременную информацию о текущем состо янии дел и т.д.

Большинство процедур и методик УП в компании разрабатывают ся на основании опыта и предположений руководителей и сотрудни ков, а также опыта внешних консультантов, полученного на предыду щих проектах. Система должна быть проверена на реальных проектах компании. Важный этап ее внедрения — апробация на пилотных про ектах. От того, насколько удачно выбраны пилотные проекты и орга низована опытная эксплуатация системы, зависит успех внедрения системы в компании в целом.

Используя приведенные выше критические факторы успеха про екта КСУП, можно оценить готовность компании к внедрению систе мы с учетом имеющихся рисков. Исходя из полученных результатов могут быть выбраны различные стратегии внедрения.

Высокая степень готовности компании позволяет реализовать наи более целостную и последовательную сбалансированную стратегию внедрения. Данная стратегия предполагает:

9начальную глубокую проработку и согласование целей;

9высокую степень проработанности планов внедрения от начала до завершения проекта;

9сфокусированность на отдельных факторах, получивших низ кие оценки на начальных этапах;

9планирование проекта в виде последовательности фаз, на каж дой из которых внедряется законченное, работоспособное ре шение.

Такой подход позволяет повысить определенность ожидаемых и получаемых результатов, продуманность, комплексность и завершен ность каждого этапа, отказаться от авральных методов работы, требу ющих значительной вовлеченности высшего руководства.

402 Глава 11. Система управления проектами в компании

Если результаты оценки показывают недостаточную готовность компании к внедрению КСУП (нет необходимых условий для разра ботки и запуска полномасштабного проекта), то для такой ситуации можно попытаться использовать стратегию «быстрой полезности», характеризующуюся следующими параметрами:

9 круг решаемых в ходе первого этапа задач очень узкий, кон кретный, прикладной;

9работа на наиболее значимых проектах, с демонстрацией реаль ных результатов и полезности для всех участников;

9широкое использование коучинга как технологии решения кон кретных задач на рабочем месте с конкретным менеджером;

9регулярная демонстрация результатов высшему руководству для формирования у него убежденности в полезности начинания и повышения уровня вовлеченности;

9значительное внимание базовому обучению персонала компа

нии в области УП.

Стратегия полномасштабного внедрения разрабатывается по ито гам результатов первого этапа.

Независимо от ситуации, в которой стартует проект, менеджер должен понимать, что внедрение КСУП предполагает реализацию комплекса внутрикорпоративных изменений. Цикл управления изме нениями включает три последовательных этапа: «разморозки» ситуа ции; реализации изменения; фиксации изменения (рис. 11.3).

Для повышения вероятности успеха проводимых изменений жела тельно с самого начала добиться:

•комплексного рассмотрения организационного проекта;

•четкого понимания целей проекта всеми его участниками: пусть первоначальный объем внедрения будет мал, но понятен и при нят всеми;

•сбалансированного подхода (разработка стандарта, применение информационных технологий, обучение персонала). Игнориро вание отдельных составляющих может существенно снизить эффективность результатов;

Рис. 11.3. Базовый цикл управления изменениями при внедрении КСУП

•назначения менеджером проекта управленца, причем выше среднего звена, а не технического специалиста в одной предмет ной области, например ИТ специалиста;

•создания совместной команды заказчика и консультантов. Максимально влиять на проект можно на начальной фазе. Чем раньше будет создана совместная команда, тем лучше. Чем ак тивнее будут вовлечены в этот процесс представители заказчи ка и пользователи системы, тем выше вероятность успеха;

•включения в команду проекта представителей высшего руко водства;

•организации внутренней PR акции по проекту, рассылки регу лярного информационного бюллетеня;

404Глава 11. Система управления проектами в компании

•разработки эффективной многоуровневой системы оперативно го и укрупненного контроля для уровней менеджера и заказчика проекта.

11.4.Управление программами и портфелями проектов

Проекты — основная организационная форма реализации страте гии компании, но эффективное управление только на уровне отдель ных проектов не всегда обеспечивает достижение стратегических це лей компании оптимальным образом. Нередки примеры, когда цели на уровне отдельных проектов достигаются, а стратегические цели на уровне компании в целом – нет. Кроме того, как правило, проекты в компании реализуются не изолированно, а зависят от других проектов и текущей операционной деятельности.

Добиться максимального эффекта от проектного менеджмента в организации возможно за счет комплексного применения проектных подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия ре шений в компании. Важнейшим связующим звеном между стратеги ческим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами является портфель проектов и программы.

Программа – группа взаимосвязанных проектов и различных ме роприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Цели на уровне программы, как правило, связаны со стратегиче скими целями организации и могут формулироваться на долгосрочную перспективу и уточняться по мере реализации программы.

Выполнение отдельного проекта в составе программы может не да вать экономического эффекта, в то время как осуществление всей программы должно планироваться таким образом, чтобы обеспечи вать максимальный конечный эффект для компании.

Например, программа выхода на региональные рынки может включать затратные проекты, связанные с изменением организацион ной структуры и технологий продаж, открытием филиалов. Каждый

из этих проектов может являться убыточным в отдельности, но в це лом программа должна обеспечить значительный рост объемов про даж и экономический эффект. В состав программы может входить и операционная деятельность, обеспечивающая выход на запланиро ванные объемы продаж.

Портфель проектов — множество проектов и программ, объеди ненных для удобства управления.

Проекты и программы в портфеле могут иметь (или не иметь) вза имосвязанные цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ре сурсам.

Программа и портфель проектов – инструменты реализации стра тегического плана организации.

В компании может существовать одновременно несколько портфе лей проектов, управление которыми осуществляется относительно не зависимо.

Например, в компании с проектно ориентированным типом произ водства относительно независимо формируются портфель заказов (контрактных проектов) и портфель проектов развития. При форми ровании и мониторинге портфеля заказов основные критерии оптими зации – максимизация целевых финансовых показателей производ ственной деятельности с учетом ограничений и оптимизация загрузки производственного персонала и оборудования. А при формировании портфеля проектов развития – поддержание существующего произ водственного процесса и реализация стратегии развития компании. На рис. 11.4 показаны области применения управления портфелями проектов в организации. Рассмотрим более подробно организацию управления программами и портфелями проектов.

Управление программами. В программу обычно объединяют груп пу взаимосвязанных проектов, управление которыми осуществляется скоординированно. Такое управление позволяет получить дополни тельные выгоды и усилить общий эффект от реализации проектов по сравнению с их реализацией по отдельности. Программы могут также включать деятельность, которая не относится к отдельным проектам в программе, например начальные фазы эксплуатации актива, продажи.

406 Глава 11. Система управления проектами в компании

Основной процесс производства

Рис. 11.4. Области применения управления портфелями проектов в организации

Управление программой – это централизованное координирован ное управление взаимосвязанными проектами для достижения стра тегических выгод и целей программы. Наличие стратегических выгод, общих ресурсов, взаимозависимости, необходимость скоординиро ванного планирования – именно эти факторы определяют, нужно ли управлять множеством проектов как программой.

Проекты могут быть взаимозависимы при соблюдении следующих условий: имеются взаимосвязанные цели, общий заказчик, общие тех нологии или ресурсы. В рамках управления программой проводится анализ всех взаимозависимостей между проектами и определяется оп тимальная стратегия реализации данной программы. Это влияет на планирование и организацию исполнения каждого проекта в рамках программы. Управление множеством проектов, объединенных в про грамму, может предусматривать оптимизацию затрат, расписания ра бот, распределения человеческих ресурсов в интересах программы в целом.

Руководитель программы должен поддерживать необходимый ба ланс между ожиданиями и требованиями участников, часто противо речащими друг другу, временны´ ми и ресурсными ограничениями, ко торые неизбежно возникают во взаимозависимых проектах.

В рамках организационной структуры руководства программой могут выделяться следующие роли:

•куратор (директор) программы. Отвечает за стратегию и по литику ее реализации, поддержку программы внешним окруже нием;

•совет управления программой. Обладает полномочиями при нимать стратегические решения относительно содержания, бюджета, расписания программы, а также решать проблемы и предотвращать риски;

•менеджер программы. Пользуется поддержкой офиса програм мы, отвечает за работы по ее исполнению;

•менеджеры проектов. Отвечают за своевременное предостав ление отчетов по своим проектам. При выявлении рисков и про блем должны сразу же сообщать о них или принимать меры по

их разрешению.

Процессы управления программой во многом соответствуют про цессам управления отдельным проектом.

Группы процессов управления программой перечислены ниже:

•процессы инициации. Обеспечивают авторизацию программы или проектов внутри нее. Определяются выгоды от реализации программы, создается соответствующий план;

•процессы планирования. Определяется оптимальный план действий для достижения выгод и выполнения объема работ по программе;

•процессы организации исполнения. Обеспечивают интеграцию и организацию работы участников проектов и мобилизацию ре сурсов для реализации плана программы в целом и достижения ожидаемых выгод;

•процессы мониторинга и контроля. Оценивается реализация программы и соответствующих проектов – достигаются ли

408 Глава 11. Система управления проектами в компании

ожидаемые выгоды. Выявляются отклонения от плана реализа ции, при необходимости выполняются корректирующие дей ствия;

•процессы завершения. Обеспечивают формальную приемку и оформление полученных результатов и выгод, подготовку ито

говой отчетности по программе в целом.

Особенность реализации процессов управления программой за ключается в необходимости согласования отдельных проектов в рам ках программы и в нацеленности на получение дополнительных выгод для компании за счет управления изменениями и интеграции резуль татов отдельных проектов.

Для обеспечения согласованного управления различными проекта ми, входящими в программу, создается соответствующая организаци онная структура, а также разрабатываются единая политика и проце дуры, определяющие общие правила УП, входящими в программу, и программой в целом.

Единая политика и процедуры могут регламентировать следующие требования и процессы, общие для всех проектов программы:

•общие требования к разработке документов, утверждению до кументации и решений в рамках программы;

•общий подход к управлению изменениями;

•систему показателей для оценки успеха отдельных проектов и программы в целом;

•общие подходы к управлению рисками, проблемами, выгодами;

•соответствующие меры контроля, обеспечивающие постоянное соблюдение процедур.

Общая политика и регламенты создаются силами офиса програм мы с привлечением к работе совета управления данной программой и команд проектов.

Основные фазы жизненного цикла программы и связь с другими уровнями управления представлены на рис. 11.5. Этот рисунок — ос нова для разбиения программ на ряд последовательных этапов, опи сываемых далее.

410Глава 11. Система управления проектами в компании

•разработка так называемого бизнес кейса, демонстрирующе го осуществимость и необходимость программы, а также под тверждение стратегической ценности предложенного бизнес изменения;

•согласование и утверждение устава программы ключевыми за интересованными сторонами;

•утверждение совета управления программой;

•назначение руководителя программы;

•разработка плана запуска программы.

Ключевые заинтересованные стороны программы – участники, которые могут повлиять на принятие решения о ее одобрении, и участ ники, которые могут повлиять на успех программы, если она будет одобрена.

Как правило, при принятии решения об одобрении (отклонении) программы рассматриваются следующие факторы:

•стратегическое соответствие долгосрочным целям организации;

•анализ выгод: определение выгод, планирование их достижения;

•предварительный бюджет, необходимый для реализации про граммы;

•общий объем доступных ресурсов;

•риски, связанные с программой.

Процесс одобрения может быть как формальным, стандартизиро ванным, так и неформальным. Решение принимается на уровне орга на, ответственного в компании за принятие стратегических решений, например стратегического или управляющего комитета, правления.

Результатами первого этапа жизненного цикла являются:

9решение переходить к следующему этапу реализации;

9устав программы, где фиксируется ви´ дение, ключевые цели, ожидаемые выгоды, ограничения по программе и предположе ния, которые будут учитываться при планировании;

9назначение руководителя программы;

9определение ключевых участников и общая схема ресурсного обеспечения;

9план этапа «Определение программы».