Мазур Шапиро Управление проектами

422 Глава 11. Система управления проектами в компании

проектами на основе указанной модели представляет собой система тическое управление проектами, программами и совокупностью стратегических инициатив (которые можно определить как порт фель) для достижения стратегических целей компании. Такой под ход является эффективным дополнением модели РМММ.

Исходя из сказанного выше модели зрелости предлагают совокуп ность методов и инструментов, позволяющих пройти эволюционный путь от незрелости к зрелым, регламентированным процессам в ком пании.

Следует отметить, что достижение высших уровней зависит не толь ко от талантов менеджеров. Не менее важная составляющая процесса совершенствования управления – рыночная инфраструктура, понима ние логики ее изменений и степени влияния на бизнес. Трудность долго срочного прогнозирования для российских менеджеров заключается в том, что реальная экономическая политика государства далека от той, при которой такое прогнозирование можно осуществлять с достаточной степенью вероятности. Поэтому временны´ е горизонты планирования, как правило, ограниченны и определяются де факто теми кризисами, которые известны как «черный вторник», «17 августа» и т.д.

Развитие процессов УП в компании должно проходить уровни зре лости в четкой последовательности, без пропуска отдельных этапов. Переход к определенному уровню зрелости возможен только в том слу чае, если полностью достигнуты ключевые показатели предыдущего этапа зрелости, освоены практические навыки и достигнуты цели.

Последовательность развития зрелости УП в управляющей ком пании определяет последовательность выполнения мероприятий по организационному развитию. Данные мероприятия обычно называ ют ключевыми действиями. Они переводят управляющую компанию с одного уровня зрелости на другой, более высокий. Например, в табл. 11.5 приведены предлагаемые ключевые действия пяти этапов развития управляющей компании, реализующей крупные проекты.

Использование моделей СММ, CMMI, РМММ и ОРМ3 в уп равляющих компаниях должно быть комплексным и интегрирован ным. Модели СММ и CMMI обеспечивают эффективность действий

по улучшению процессов управляющей компании в целом. Модель РМММ определяет основную последовательность этапов организа ционного развития. Модель ОРМ3 – практический инструментарий для планирования, оценки текущего состояния системы УП и ее ин теграции с другими областями корпоративного менеджмента – преж де всего со стратегическим менеджментом.

Таблица 11.5

Ключевые действия этапов развития компании, реализующей проекты

1Организовать обучение персонала УП Поощрять обучение (или прием на работу) сертифицированных профессионалов в области УП

Поощрять использование сотрудниками общей терминологии УП Осознать и идентифицировать наличие и доступность в компании средств УП Продвинуться к пониманию принципов УП, заявленных в соответ

ствующих сводах знаний (Project Management Body of Knowledge (PMBOK) и т.д.)

2Создать культуру, которая поддерживает как организационную, так и количественную (измеримую) стороны УП Осознать движущие силы, вынуждающие ввести УП, и выгоды,

которые оно сулит (как краткосрочные, так и долгосрочные) Разработать повторяемые процессы и методологию УП, для того чтобы управляющая компания могла получать желаемые выгоды регулярно, а не от случая к случаю Разработать систематический учебный план для всех работников

компании с целью оказания поддержки УП и улучшения его ре зультатов

3Интегрировать все процессы, имеющие отношение к делу, в еди ную методологию, успешность применения которой была бы проде монстрирована на практике Поощрять создание в масштабах компании такой культуры, кото

рая допускает неформальный подход к УП и отчетность перед не сколькими руководителями Развивать поддержку разделения ответственности

424 Глава 11. Система управления проектами в компании

4Создать в управляющей компании подразделение, основной и, мо жет быть, исключительной задачей которого является бенчмаркинг Разработать процесс проведения бенчмаркинга применительно к УП Принять решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмар кингу

Осознать выгоды от использования бенчмаркинга

5Разработать и использовать модели компетентности в УП Разработать системы управления мультипроектами для управля ющей компании Начать интеграцию стратегического менеджмента и УП

Разработать и внедрить системы горизонтальной отчетности Последовательно реструктурировать системы УП управляющей компании

11.6.Подготовка персонала компании в области управления проектами

Наличие квалифицированных кадров – одно из обязательных ус ловий эффективного функционирования любой системы, и корпора тивная система УП не является исключением (см. также гл. 19).

Вот основные выгоды, которые получают компании, обучая своих руководителей и сотрудников УП:

•повышается успешность реализуемых в компании проектов, со кращаются сроки и бюджеты, повышается качество;

•улучшается имидж компании, появляются дополнительные кон курентные преимущества при участии в тендерах;

•сотрудники в сжатые сроки получают большой объем новых знаний в концентрированной форме, что позволяет им не учить ся на собственных ошибках за счет работодателя;

•в ходе практических упражнений и деловых игр участники се минаров и тренингов учатся применять полученные знания на практике;

11.6. Подготовка персонала компании в области управления проектами 425

•на занятиях зачастую удается обсудить наболевшие проблемы реального бизнеса и пути их решения;

•при корпоративном обучении в компании формируется единое «терминологическое поле»;

•люди учатся «говорить на одном языке» – международном языке проектного менеджмента.

Обучение в корпоративном режиме создает предпосылки для вне дрения системы УП в корпоративную культуру компании. Одновре менно проходят обучение значительного количества сотрудников, при этом учитываются специфические требования компании, например набор тем, адаптация примеров из практики (так называемых кейсов)

иделовых игр.

Впроцессе внедрения корпоративной системы УП важно не только разработать соответствующие документы и информационную систему, но и обучить сотрудников использовать их в своей повседневной работе. Преимуществом такого обучения является повышение эффективности внедрения системы и дальнейшее снижение совокупных затрат на ее ис пользование: обученный персонал лучше знает возможности системы и допускает меньше ошибок. При этом обучение проводится в привязке к специфике компании. Одновременно происходят обкатка и доработка необходимых стандартов, шаблонов документов и регламентов.

Одним из способов передачи знаний и навыков сотрудникам от профессионалов является консультационное и коучинговое сопровож дение проектов. Коучинг подразумевает, что опытный профессионал осуществляет индивидуальное руководство обучаемым в процессе ре шения реальных задач управления. Это индивидуальный и дорогой вид обучения, особенно популярный у собственников бизнеса и руко водителей высшего звена.

Сегодня все больше компаний приходят к выводу, что важно вы строить у себя систему непрерывного развития персонала в области проектного менеджмента. Данная система должна опираться на сле

дующие элементы:

9 четко прописанную структуру проектных ролей: ведь в рамках каждой роли предъявляются свои требования к знаниям и ком петенциям в области проектного менеджмента;

426 Глава 11. Система управления проектами в компании

9 разработанные наборы компетенций для каждой проектной роли, включая профессиональные знания и навыки, а также личные качества. Есть разные подходы к разработке структуры и состава компетенций. Так, соответствие требованиям междуна родных стандартов может быть составной частью корпоративной системы компетенций, но при этом важно учитывать уровень зрелости и особенности реализации проектов в компании;

9методы оценки и процедуры ее проведения. Здесь действует ос новная закономерность: чем точнее метод, тем он более трудо емкий;

9систему обучения, которая включает в себя программы обуче ния, соответствующих преподавателей (тренеров), механизмы оценки эффективности обучения;

9регламенты и формы документов, обеспечивающих весь про цесс работы данной системы.

Несомненно, базовыми знаниями должны обладать все сотруд ники, вовлеченные в процессы УП на предприятии. В то же время любая корпоративная система предполагает наличие нескольких уров ней УП и некоторого набора стандартных ролей участников, и как следствие, – различных требований, предъявляемых к знаниям, на выкам и компетенции этих участников. Эффективность корпоратив ного обучения УП выше, когда программы обучения настроены в со ответствии с этими требованиями, и, таким образом, дальнейшее обучение должно быть направлено на получение знаний и навыков, необходимых участникам проекта в соответствии с их ролью в нем.

Кроме того, форма и содержание обучения должны выбираться с учетом уровня организационной зрелости в области УП. Вариант формулирования требований к знаниям и навыкам их участников с учетом уровня зрелости проектного менеджмента в организации пред ставлен в табл. 11.6.

Резюме

СУП определяет цели, границы и содержание работ, организаци онную структуру реализации проекта, роли участников команды про екта, процедуры управления.