Тема 6. Закупочная логистика
6.1. Логистика снабжения: сущность, понятия, задачи и функции
Логистика на входе или логистика снабжения направлена на то, чтобы компания получала необходимое по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.
На сегодня существует множество определений понятия «снабжение»: материально-техническое снабжение, обеспечение сырьем и материалами, поставки, закупки, снабжение и т.д.
Наиболее часто используемые определения «снабжение» в различных источниках:
Словарь Родникова А.Н.: «снабжение – процесс материально-технического снабжения, включая закупки сырья и материалов, мобилизацию внутренних резервов, в т.ч. неиспользованных запасов и т.д.»
Словарь APICS: «снабжение – это связанные бизнес-функции, включающие планирование, закупки, управление запасами, транспортировку, получение, входной контроль и управление отходами».
ФЗ – № 94 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд»: «государственные закупки – это приобретение органами государственной власти товаров, работ, услуг, осуществляемое на конкурсной основе за счет бюджетных и внебюджетных источников финансирования для реализации общественных потребностей».
В американских источниках для обозначения снабженческой деятельности часто применяется термин «материальный менеджмент» (Material Management). За рубежом используется также термин «снабженческий менеджмент», под которым понимается планирование и контроль всего входящего материального потока (необходимых МР и/или ГП), поступающего на фирму. При этом предусматриваются следующие виды деятельности:
планирование снабжения МР и (или) ГП и контроль на этом этапе;
собственно закупки;
доставка;
приемка и контроль качества;
хранение, отпуск на производство;
распоряжение невостребованными или некачественными остатками;
утилизация отходов производства.
В работе Кеннета Лайсонса и Майкла Джиллингема «Управление закупочной деятельностью и цепью поставок» дается классическое определение закупочной деятельности: «получение материалов требуемого качества в требуемом количестве из требуемого источника, доставляемых в требуемое место и по требуемой цене». При этом они трактуют снабжение как более точный термин, так как получение товаров возможно не только в обмен на денежный и иной эквивалентный платеж, но и посредством заимствования, в лизинг, а иногда даже силой или путем изъятия.
Еще в одной работе известных авторов М.Линдерса, Ф. Джонсона, А. Флинна и Г. Фирона «Управление закупками и поставками» термины закупки, управление поставками и снабжение рекомендуется считать синонимами, т.е. взаимозаменяемыми.
Интересным является и подход П.Кузинса, Р. Ламминга, Б. Лоусона и Б. Сквира (Стратегическое управление цепочками поставок»), которые считают, что более полным и современным является термин «управление поставками» или «менеджмент поставок», так как «имеет наименьшее число ненужных призвуков или необязательных оттенков смысла».
С позиции управления цепями поставок: «снабжение – это процесс, выполняемый организационной единицей фокусной компании или частью интегрированной цепи поставок, отвечающее за получение предметов снабжения требуемого качества, в требуемом количестве, в нужное время и по приемлемой цене, а также за управление поставщиками, тем самым внося свой вклад в конкурентное преимущество и реализацию корпоративной цепи поставок». (Джиллингем, стр. 8)
Таким образом, снабжение – это деятельность, объединяющая два функционала: управление закупками и управление поставщиками. При этом управление закупками включает в себя в основном коммерческую и логистическую составляющую снабженческой деятельности, а управление поставщиками связано с формированием и координацией сети поставок.
На основании выделения двух обозначенных функционалов примем следующее определение: «снабжение – это обеспечение организации требуемыми продуктами или услугами, включающее в себя все взаимосвязанные виды деятельности по управлению закупками и поставщиками, необходимые организации для выполнения корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов».
Подводя итог краткому анализу определений снабжения, закупки и с учетом главной цели логистики приведем определение логистики снабжения, под которой понимается «координация и интеграция видов логистической деятельности с маркетинговой и коммерческой для достижения корпоративных целей организации с оптимальными затратами ресурсов».
С учетом сферы деятельности и назначения снабжения определяются следующие основные цели:
обеспечение производственных/сбытовых подразделений предприятия предметами снабжения и услугами в соответствии с их требованиями;
обеспечение нормального функционирования предприятия за счет ее бесперебойного снабжения ресурсами жизнеобеспечения;
оптимизация затрат на закупки в составе себестоимости/цены продукции;
обеспечение закупки предметов снабжения и услуг, соответствующих установленным стандартам качества;
осуществления эффективного управления поставщиками.
Основная задача логистики снабжения – обеспечение непрерывности и ритмичности производственных процессов посредством рациональной организации своевременных поставок материальных и иных ресурсов требуемого качества в назначенное время. Достижение этих целей и решения задач в современных условиях возможно, если только будут интегрированы в логистике снабжения маркетинговая, коммерческая и логистическая составляющие.
Сфера деятельности, связанная со снабжением, значительно шире, чем просто покупка (приобретение) товаров. Она также подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы как ежедневно, так и в долгосрочном периоде. Чтобы добиться этого, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как, например, определение потребности в закупаемой продукции, поиск потенциального поставщика, оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках, выбор метода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки, мониторинг товара до момента его доставки, а также оценка качества продукции поставщика и услуг, предоставленных им фирме.
В последние годы в теории и практике снабжения появились новые термины, такие, как «управление поставщиками», «сорсинг», «управление взаимоотношениями с поставщиками», вызванные к жизни развитием идеологии интегрированной логистики и SCM.
В последние годы осуществление закупок (снабжения) принято относить к важнейшим функциям управленческой деятельности фирмы, и следовательно рассматривают в двух аспектах – тактическом и стратегическом.
Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане – ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита или отсутствия необходимого продукта (МР или ГП).
6.2. Стратегия закупочной деятельности
Стратегическая сторона снабжения – собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок очень велик и обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения, – повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании.
Стратегия закупочной деятельности на функциональном или операционном уровне определяется корпоративной или бизнес-стратегией. Данная взаимосвязь представлена моделью, известной как стратегическое колесо поставок П. Кузинса (2002) (рис.6.1).
Стратегическое колесо поставок (SSW - strategic supply wheel) как модель было разработано с целью объяснить и использовать в обучении основные принципы и концепции управления поставками. Эта модель – плод многолетних исследований – служит иллюстрацией определяющей роли в системе поставок пяти выделенных элементов. Модель работает, отображая ключевые элементы управления поставками: измерение производительности, компетенции и навыки, организационную структуру, сложившиеся отношения, баланс доходов и расходов.
Рис.
6.1. Стратегическое колесо поставок
П. Кузинса
При этом менеджеры системы снабжения должны рассматривать эти элементы только во взаимосвязи. Интегрирующим в модели является развитие политики поставок в общем виде и стратегия (в центре модели). Модель показывает, что уровень интегрирующей организации и стратегического мышления, характерный для компании, сказывается как на каждом элементе в отдельности, так и на всей модели в целом и, в свою очередь, многое определяет в самой компании. Таким образом, элементы колеса Кузинса во взаимосвязи порождают эффект синергии в снабжении, обеспечивая тем самым конкурентное преимущество.
По степени влияния на конкурентные преимущества снабжение является для предприятия стратегическим ресурсом, обеспечивающим его стратегическую конкурентоспособность.
При формировании стратегии в области логистики снабжения компаниям надлежит исходить из следующих приоритетов:
конкурентоспособности поставщиков и ценовых скидок при многократных заказах одному продавцу;
оборачиваемости запасов над издержками за счет сокращения времени доставки или размещения заказов непосредственно у изготовителя;
снижения затрат на доставку при увеличении размеров заказываемой партии или поиска продавца, находящегося ближе к покупателю;
тесного сотрудничества с поставщиками.
Анализ практики ведущих компаний мира позволяет выделить ряд аспектов стратегического характера в сфере снабжения: согласованность стратегических решений в цепи поставок, скоординированность процессов, информационная поддержка, измерение результатов взаимодействия с поставщиками.
Основными стратегическими целями логистики снабжения являются:
обеспечить непрерывный поток внешних ресурсов, требуемых для деятельности компании;
оптимизация общих затрат, связанных со снабженческой деятельностью, и уровней запасов закупаемых предметов снабжения;
организовать эффективный контроль качества закупаемых ресурсов;
сформировать и поддержать рациональную базу поставщиков, развивать отношения с компетентными поставщиками;
усиливать конкурентную позицию компании в цепи поставок за счет адекватной стратегии снабжения;
координировать снабженческую деятельность с другими функциональными сферами бизнеса компании;
добиваться достижения целей по закупкам с минимально возможными административными затратами.
При формировании стратегии в области логистики снабжения компаниям надлежит исходить из следующих приоритетов:
конкурентоспособности поставщиков и ценовых скидок при многократных заказах одному продавцу;
оборачиваемости запасов над издержками за счет сокращения времени доставки или размещения заказов непосредственно у изготовителя;
снижения затрат на доставку при увеличении размеров заказываемой партии или поиска продавца, находящегося ближе к покупателю;
тесного сотрудничества с поставщиками.
6.3. Управление закупочной деятельностью и закупочные процедуры
Управление закупками – область деятельности, в результате которой фирма приобретает необходимые товары и услуги.
К компетенции службы закупок относятся: экономический анализ и выявление причин возникновения издержек, поиск резервов сокращения затрат; разработка мероприятий по устранению и снижению потерь, использованию резервов, повышению организационно-технического уровня в системе обеспечения материальными ресурсами аналитическая работа с банком данных (поставщики, цены, сроки, условия поставки, взаимоотношения и т.п.); оперативное решение текущих вопросов, совершенствование организации работы групп службы закупок; работа с техническими службами которые заказывают МР; работа со службой финансов и экономики; согласование документов (получение виз).
Исходя из понятия закупок определяются следующие цели службы закупок производственной (торговой) фирмы:
Приобретать товар по наиболее выгодной цене.
Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов.
Гарантировать доставку товаров на фирму.
Приобретать товар наилучшего качества.
Взаимодействовать только с надежными поставщиками.
Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с надежными поставщиками.
Извлекать максимальную выгоду для фирмы (например, за счет скидок).
Сотрудничать с другими подразделениями фирмы.
Вносить свой вклад в достижение корпоративных целей и в поддержание логистической стратегии.
Снижать долю расходов на закупки в общих логистических издержках.
Снижать трансакционные расходы на закупки.
Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых товаров и поддерживать другие информационные системы компании.
Развивать и стимулировать деятельность и повышать квалификацию менеджеров, занятых в снабжении и закупке.
Управление закупочной деятельностью, как и другими процессами, осуществляется по фазам: планирование, организация, учет, контроль, анализ процесса закупок.
Служба закупок должна располагать информацией о том, какие материалы необходимы производству, составлять план закупок, обеспечивающий согласованность действия всех отделов и должностных лиц предприятия в решении следующих задач снабжения:
Анализ и определение потребности в МР.
Расчет размера заказа МР.
Определение метода закупок.
Согласование цены и заключение договора.
Наблюдение за объемом, качеством и сроками поставок.
В процессе планирования закупок необходимо определить:
номенклатуру МР;
объем поставок МР;
время поставок;
возможности поставщиков;
требуемые площади складских помещений для хранения МЗ;
издержки на закупку;
возможности организации производства некоторых деталей, компонентов, комплектующих на предприятии.
Оценка и выбор поставщиков. Важное место в закупочной деятельности занимает оценка поставщиков, т.е. их способности снабжать предприятие материальными ресурсами, отвечающими требованиям контракта (договора).
Такая необходимость возникает когда перспективный поставщик обращается в отдел закупок с просьбой занести его в одобренный список поставщиков компании, или в процессе переговоров, когда сам закупщик желает убедиться в том, что данный поставщик отвечает требованиям компании.
Процесс оценки сам по себе может требовать значительных денежных и временных затрат. Именно поэтому он должен быть селективным. По мнению Лайсонса, оценка поставщиков необходима, если:
поставщик не имеет аттестации по системе качества BS EN ISO 9000:2000;
производится закупка стратегических высокоприбыльных продуктов, имеющих высокий риск;
производится закупка нестандартных материалов;
размещаются контракты на строительство и им подобные;
осуществляются затраты на капитальные товары, в том числе на строительство зданий, оборудование и компьютерные системы;
требуется развитие поставщика, т.е. выявляется необходимость сделать так, чтобы возможности и компетенции настоящего или потенциального поставщика соответствовали стандартным требованиям покупателя;
осуществляется переход на систему «точно в срок»;
возникает намерение организовать ассоциацию поставщиков;
появляется необходимость привлечения источников на глобальном уровне;
возникает потребность в организации системы электронных закупок со стратегическим долгосрочным поставщиком;
ведутся переговоры относительно системы комплексного управления качеством (TQM) и качества поставляемых материалов, имеющих высокую прибыльность или высокий риск;
ведутся переговоры об аутсорсинге;
планируется заключение субподрядного договора с основным поставщиком, когда речь идет о важных компаниях;
ведутся переговоры о заключении сервисных соглашений, когда требуются услуги высокого качества.
Оценка поставщика зависит от обстоятельств и требований конкретного закупщика. При этом определяют семь обязательных параметров, по которым оценивается потенциальный поставщик:
финансы;
производственные мощности и оборудование;
человеческие ресурсы;
качество;
результаты деятельности;
защита окружающей среды и этические правила;
информационные технологии.
Подобную информацию можно получить из анкет, рассылаемых потенциальным поставщикам, которые стремятся быть в списке одобренных поставщиков компании, или предварительно до визита к поставщику.
Оценка возможностей поставщиков по качеству поставок должна включать:
оценку системы управления качеством поставщика;
анализ результатов проверки и испытаний продукции, производимой поставщиком;
проверку материальных ресурсов на входном контроле предприятия;
информацию о прошлой работе поставщика по поставкам аналогичной продукции другим потребителям;
информацию о финансовом положении субподрядчика.
«Десять С» эффективной оценки поставщика. Многие аспекты оценки поставщика четко определены Картером (Carter) как «семь С оценки поставщика» (все понятия начинаются с англ. буквы С):
Competence – компетентность поставщика решать поставленные задачи.
Capacity – мощности поставщика, способные удовлетворить потребности покупателя.
Commitment – обязательство поставщика перед потребителем относительно качества, цены и обслуживания.
Control systems – системы контроля материальных запасов, издержек, бюджетов, персонала и информации.
Cash resources and financial stability – ресурсы наличности и финансовая стабильность, свидетельствующие о финансовом здоровье поставщика и его способности продолжать бизнес в обозримом будущем.
Cost – цена в соответствии с качеством и уровнем обслуживания.
Consistency – стабильные поставки (где это возможно), совершенствование качества и услуг.
Другие три С, о которых не упоминает Картер:
Culture – и поставщик, и потребитель имеют общие ценности.
Clean – поставщики и поставляемый ими товар должны соответствовать требованиям законодательства и экологической безопасности.
Communication – возможность общаться с поставщиком с помощью электронных средств.
Закупочные процедуры. Процедуры – это система последовательных шагов и приемов, описывающих выполнение задачи или работы. Процедура – это и формальные соглашения, в рамках которых реализуются приемы, связывающие формулирование стратегий на всех уровнях и их реализацию. Группа (кластер) надежных процедур, каждая из которых состоит из ряда операций, в совокупности предоставляют информацию, позволяющую персоналу выполнять, а менеджерам контролировать деятельность, называется системой.
Традиционные закупочные процедуры. Помимо видов деятельности, выполняемых до закупки, таких как участие в подготовке спецификаций и принятие решений по бюджетам, закупочная деятельность традиционно имеет три основных этапа, каждый из которых требует подготовки конкретных документов и достаточно большой канцелярской работы:
1-й этап – этап идентификации. Этап идентификации – это получение информации о необходимости закупок, которая может поступить в виде:
заявки, отправляемой складом или по результатам контроля запасов;
ведомости материалов, отправленной отделом расчетов или производственным отделом.
2-й этап – этап заказа. Получив заявку или ведомость материалов, отдел закупок проверяет ее на точность заполнения, соответствие спецификациям и выявляет по отчетным документам предшествующих закупок, относится ли эта заявка к повторной закупке или речь идет о новой закупке. Если запрашиваемый предмет – заявка о стандартной повторной закупке, то повторяется сделка с уже известным поставщиком, чья цена удовлетворяет компанию. При осуществлении новой закупки, необходимо:
Составить запросы или коммерческие предложения потенциальным поставщикам с приложением дополнительных документов, например чертежей, спецификаций и т.д., которые помогут поставщику подготовить оферту.
Проанализировать поступившие в ответ на запросы оферты по цене, качеству, условиям доставки, издержкам и условиям поставок.
Провести дополнительные переговоры с поставщиками на предмет оценки его способности выполнения данного заказа при больших объемах и высоких требованиях к качеству и/или стратегических закупках.
Отправить заказ на покупку поставщику, чья оферта, при необходимости скорректированная в ходе последующих переговоров, является наиболее приемлемой. Копия заказа остается в отделе закупок.
Потребовать от поставщика подтверждения о принятии заказа на согласованных условиях.
3-й этап – этап после отправки заказа. На этапе отслеживается прохождение заказа и его исполнение в соответствии с определенными сроками или для ускорения исполнения просроченных заказов.
Поставщик отправляет уведомление, подтверждающее отправку товары или готовность их к отгрузке. Копии уведомления могут быть также отправлены в заинтересованные подразделения, например, отслеживания заказов и хранения.
Приемка товаров на склад осуществляется по количеству и при необходимости по качеству. В процессе приемки могут участвовать представители подразделений или инспекции. При соответствии полученных товаров заказу составляется приемный акт, его копии отправляются в отдел закупок. При несоответствии извещается отдел закупок, а поставщику может быть отправлена претензия.
От поставщика получают инвойс с суммой, подлежащей оплате. Она сравнивается с заказом на закупку и приемным актом. Обычно цены проверяет отдел закупок, при этом особое внимание уделяется правомерности любых отклонений от цен, указанных в прейскуранте. При соответствии указанной в инвойсе суммы запланированной сумме он акцептуется и передается в финансовый (бухгалтерский) отдел для оплаты.
После выполнения заказ отправляется для подшивки в соответствующую папку.
Неэффективные участки традиционных процедур:
ряд канцелярских действий, не добавляющих стоимости, но требующие дополнительных неоправданных расходов;
излишне большое число документов (заявка, предложение о подаче оферт, подтверждение заказа, извещение об отгрузке, приемный акт и инвойс), плюс составление копий отчетов для отдела закупок и информирования других подразделений, что также требует расходов;
слишком большое время на обработку заказов, как в самой организации, так и за ее пределами.
6.4. Технологии в закупочной деятельности
В настоящее время бизнес действует в обстановке постоянных перемен и ведущие мировые компании используют для повышения эффективности закупочной деятельности различные концепции, базирующиеся прежде всего на управлении цепями поставок, маркетинге взаимоотношений, информационных и коммуникационных технологиях. К таковым следует отнести получившие признание технологии:
раннее вовлечение поставщика – ESI (Early supply involvement) и его варианты;
управления взаимоотношениями с поставщиками – SRM (Supplier Relationship Management);
управление запасами поставщиком у потребителя – VMI (Vendor-managed Inventory и др.
Раннее вовлечение поставщика. Одним из ключевых источников получения компаниями конкурентного преимущества являются инновации, в том числе и создание нового продукта (NPD - new product development). Однако под влиянием таких факторов как рост затрат на научно-исследовательскую деятельность, усложнение продукции, сокращение сроков жизненного цикла продукта, трудности в управлении технологическими изменениями, повышенные требования к объему требуемых ресурсов и знаний, фирмы вынуждены искать иные возможности инноваций, в частности, вовлечение поставщиков в разработку новой продукции на ее ранних этапах.
Общераспространенной практикой становятся раннее вовлечение поставщика (ESI - Early supply involvement), включение поставщика в разработку новой продукции (SIND - Supplier integration in new product development) и совместная разработка продукции (CPD - Collaborative product development). Последние по времени отчеты многих фирм из различных областей, включая автомобилестроение, здравоохранение, информационные технологии и строительство, показывают, что разработка новой продукции (NPD) заметно расширяется во многих проектах за счет раннего вовлечения в данный процесс поставщиков (ESI), особенно в начальных фазах жизненного цикла продукта. Многие фирмы даже прибегают к аутсорсингу в своей научно-исследовательской деятельности (R&D - research and development) и разработке новой продукции. Например, в Северной Америке и Европе нет ничего необычного в том, что фирмы до 30 % бюджета в этой сфере отдают аутсорсингу. И в самом деле: управление аутсорсингом можно считать одной из ключевых компетенций организации, особенно, если принять во внимание, что, по некоторым данным, разработка новой продукции с опорой исключительно на свои силы в 12 секторах индустрии обходится дороже соответствующего аутсорсинга.
Решения, принимаемые на ранних этапах разработки продукта, оказывают серьезное влияние на качество, время и стоимость новой продукции. Если принять во внимание, что до 80 % всех затрат на создание нового продукта связано со временем его разработки, то ранее вовлечение специалистов по снабжению в этот процесс открывает широкие возможности для получения добавленной ценности. Причем, как указывают некоторые исследователи, если вы не обеспечите включение снабжения в процесс разработки нового продукта на самых ранних этапах, вы почти не сможете влиять на конечный результат, даже пытаясь использовать возможности управления цепочкой поставок. Вовлечение поставщиков в этот процесс не означает сужения рамок поставок, поскольку такое сжатие пространства снабжения превращается в игру с нулевой суммой, не прибавляя дохода ни фирме-покупателю, ни фирме-поставщику. Напротив, снабжение обеспечивает рост прибавочной стоимости, добавляя со своей стороны ценность знания рынка, правильный выбор партнеров и управление отношениями.
Скажем больше: по мере того как процесс разработки набирает силу, изменения в инжиниринге становятся все более проблематичными и дорогостоящими. По мере того как развивается процесс и принимается все больше решений по материалам, технологии и спецификации нового продукта, любые изменения становятся все более затратными и увеличивающими время вывода продукта на рынок. Вот почему все более заметное распространение получают кросс-функциональные команды, в состав которых входят специалисты, представляющие маркетинг, научные исследования и разработку, снабжение, производство, продажи, а также - и эта тенденция все более заметна - представители поставщиков. Применение подобных команд помогает структурировать проектную деятельность по разработке новых продуктов.
Преимущества ESI. Выгоды, получаемые от совместной работы с поставщиками можно характеризовать как связанные с продуктом, и касающиеся организации. Применительно к продукту раннее и интенсивное вовлечение поставщиков в процесс разработки может вести к улучшению продукта в его конечном виде и содействовать успешной реализации проекта в целом и, в частности, обеспечить:
улучшенное качество продукции;
более высокую производительность труда разработчиков;
сокращенный жизненный цикл (меньшее время вывода на рынок);
меньшие расходы на разработку;
сниженные затраты на выпуск продукта.
Стратегические выгоды ESI на уровне организации:
Эффект обучения. Поскольку любой поставщик является своего рода экспертом в своей области, фирма-покупатель, плотно контактируя с поставщиком, может экономить, расширяя объем и границы собственных ключевых компетенций без инвестирования в процесс обучения денежных средств и траты времени.
Доступ к новым возможностям. В быстро меняющейся и сложной в технологическом отношении среде взаимодействие с поставщиком позволяет фирме-покупателю получить доступ к тем возможностям, открыть которые для себя иным способом бывает затруднительно.
Совместное использование технологической «дорожной карты». Технологическая «дорожная карта» в данном понимании показывает, каким должен быть в будущем спектр продукции, предлагаемой поставщиком. Знание подобного рода позволяет фирме-покупателю вести более совершенное планирование и включать технологии поставщика в собственные разработки. Более того, тесное взаимодействие с поставщиком дает возможность фирме-покупателю влиять на технологическое развитие поставщика, обращая все выгоды подобного развития к собственной пользе.
Сокращение рисков. ESI помогает распределять риски, связанные с развитием новых продуктов.
Недостатки ESI. Минусы партнерства, при котором поставщики включаются в процесс разработки новой продукции:
Раннее вовлечение поставщика в процесс разработки новой продукции не всегда бывает выгодным или соответствующим ситуации.
Потеря «торговой силы». Тесное партнерство - одно из действенных средств борьбы с оппортунистическим поведением поставщика, однако фирмы, заинтересованные в поставках, должны быть внимательны и предусмотрительны, чтобы избегать зависимости, которая порой возникает в подобных взаимоотношениях.
Утечки ключевой информации. Тесный рабочий контакт с поставщиком и обмен технологическими секретами или торговыми тайнами влечет за собой риск того, что к конкурирующим компаниям может попасть часть конфиденциальной информации фирмы, в том числе и по новым разработкам.
Финансовое бремя производства. Партнерство может требовать немало времени и оказываться весьма ресурсоемким. Полагаться на вовлечение поставщика в процесс новых разработок без соответствующей функциональной поддержки может оказаться губительным делом.
Ошибочное технологическое направление. В турбулентной, переменчивой бизнес-среде выбор верных технологических ориентиров - критический фактор. ESI означает, что технология, которую использует поставщик, включена в разработку вашего продукта на ранней стадии этого процесса. И еще неизвестно, обеспечит ли новая технологическая волна достижению поставленных целей?
Управление взаимоотношениями с поставщиками – SRM (Supplier Relationship Management). Глобальные изменения в рыночной среде высветили ряд проблем развития бизнеса в целом и снабжения, с которыми столкнулись компании:
1. Невозможность эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами вследствие:
отсутствия процессного подхода к снабжению;
спонтанного роста числа поставщиков и закупаемых продуктов;
низкого процента закупок по контрактам;
неэффективного планирования и взаимодействия контрагентов в цепях поставок;
недостаточного учета логистических ограничений потребителей поставщиками.
2. Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с желаемыми характеристиками:
необходимая информация хранится в различных системах;
не существует общей классификации данных; неполные и противоречивые данные;
разрозненные каталоги поставщиков.
3. Неэффективность ручных процедур в закупках, в частности:
выбор нужных продуктов и согласование характеристик;
анализ затрат на закупки;
создание запросов и оценка предложений.
Решение этих проблем обеспечивает использование концепции/технологии управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM), основанной на построение долгосрочных отношений со своими поставщиками. SRM в этом плане представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя высокоразвитые инструменты и информационные технологии. Технология SRM на практике позволяет повысить качество выполнения снабженческих функций посредством:
действующих сведений о существующих и ожидаемых характеристиках каждого поставщика;
объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;
поддержки управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;
идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки.
Наиболее распространенным определением SRM с позиций управления цепями поставок в американской практике является следующее: SRM – скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок.
В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаимоотношений с поставщиками на основе более глубокого понимания операционных аспектов, влияющих на эти взаимоотношения при повседневном взаимодействии.
Информационные компании (системные интеграторы) часто используют итерационную трактовку SRM как последовательность базовых этапов: сорсинг, управление закупками и аналитика.
Под Supplier Relationship Management (SRM) понимается стратегический сорсинг, снабжение и аналитика для поддержки всесторонних решений по закупкам с позиций выбора поставщика.
1. Сорсинг определяет цикл в снабженческой деятельности, касающийся выбора источника закупок, – идентификацию, оценивание и установление договорных отношений с оптимальной группой поставщиков. Стратегический сорсинг оптимизирует закупочные возможности в целях уменьшения затрат и сроков доставки товаров и услуг. Соглашения в рамках стратегического сорсинга определяют экспертные области для помощи потребителям в выработке успешной долговременной стратегии снабжения и построения надежных взаимоотношений с поставщиками с применением стандартных условий ИНКОТЕРМС.
2. Управление закупками – второй шаг в цикле снабжения. Решения в этой области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Управление закупками должно обеспечивать эффективную связь поставщика и потребителя, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять неконтрактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. В итоге правильно выстроенное снабжение должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции.
3. Аналитика и бизнес-интеллект, составляющие третью часть SRM в составе общей информационной поддержки управления цепями поставок, должны давать менеджерам по закупкам и финансовым аналитикам компании четкую картину всех показателей (KPI), связанных со снабженческой деятельностью и эффективностью работы поставщиков.
Реализация SRM обычно состоит из трех основных этапов:
первый- покупатель должен определить необходимые цели по экономии затрат в параметрах как категории закупок, так и поставщиков, с которыми он должен взаимодействовать;
второй – получение подробной карты эффективности закупочных процессов в цепи поставок, которая показывает все значимые KPI с учетом мнения контрагентов всей цепи поставок;
третий - контроль потребителем тех участков цепи поставок, на которых совместно будет реализовываться технология SRM, и ранжирование соответствующих закупочных процессов по степени важности. Поставщик и потребитель берут на себя обязательства по выполнению скоординированной программы действий и достижению установленных результатов.
Хотя макропроцесс SRM обычно имеет долгосрочную сфокусированность, его внедрение может обеспечивать и немедленные преимущества.
SRM позволяет детально анализировать взаимоотношения поставщиков и потребителей и изучает их в операционной перспективе, чтобы выявить области совершенствования, многие из которых находятся в организации-потребителе. SRM сегодня выступает основным генератором возможностей по снижению затрат и может быть в компании мощным фактором, способствующим проведению инноваций.
С помощью идеологии SRM можно достичь следующих преимуществ.
1. Повысить конкурентоспособность компании-потребителя, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи поставок.
Обеспечить удобство форматов обмена данными, касающимися всех аспектов снабжения.
Установить, измерить и управлять стратегиями оптимального сорсинга, с помощью которых достигаются корпоративные цели и уменьшаются снабженческие риски.
Получить точный и всеобъемлющий профиль базы поставщиков.
Расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факторов, наиболее важных для конкретного бизнеса.
Обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.
SRM также можно рассматривать как благоприятную почву для профессиональной подготовки персонала, позволяющую хорошо разобраться в потребительских требованиях и самому заказчику, и поставщику и понять, где можно добиться экономии на затратах, улучшений и повышения степени удовлетворения потребителей с помощью всех выявленных возможностей и, что очень важно, установить также ответственность за получение этих преимуществ на операционном уровне, системно поощрять масштабное и долгосрочное осмысление сущности цепи поставок. В этом отношении SRM может быть хорошим рычагом, помогающим проведению более глубоких инициатив в масштабах всей цепи поставок, таких, например, как ECR, VMI и CPFR.
Технология «Vendor-managed Inventory – VMI».Под Vendor-managed Inventory (VMI) понимается оптимизация функционирования цепи поставок, когда поставщик имеет доступ к данным о запасах потребителя и отвечает за поддержание их уровня, заданного клиентом. Цель VMI – позволить производителям или дистрибьюторам устранить необходимость повторных оформлений заказов, сократить или вообще исключить товарно-материальные запасы и не допускать возникновения дефицитов.
Запасы, управляемые продавцом (vendor-management inventory, VMI), – это разновидность JIT, при которой решение о пополнении товарно-материальных запасов осуществляется централизованно производителями или дистрибьюторами из верхних звеньев цепи. При VMI потребителям больше не приходится «тянуть» запасы от поставщиков. Скорее, запасы автоматически «проталкиваются» к потребителям, когда поставщики проверяют их запасы и начинают действовать, если эти запасы достигают согласованного с потребителем уровня (уровней). Вариант VMI особенно приемлем для розничной торговли.
Эта деятельность совершенствуется посредством осуществления регулярного процесса диспетчирования очередных поставок в зависимости от уровня запасов потребителя. При этом запасы пересчитываются, а данные о них возобновляются в процессе их пополнения поставщиком до запланированного уровня. Поставщик (продавец) оформляет расписку за пополняемые запасы и выставляет соответствующий инвойс клиенту.
Иными словами, VMI – это вертикальная кооперация потребителей с поставщиками в области управления запасами, а также концепция улучшения функционирования цепи поставок, когда поставщик имеет доступ к информации о потребностях (спросе) своего клиента.
Вариантами концепции (технологии) VMI являются:
Программы непрерывного пополнения товарных запасов – Continuous Replenishment Programs (CRP).
Управление запасами при помощи поставщиков – Supplier Assisted Inventory Management (SAIM).
Пополнение запасов с помощью поставщиков – Supplier Assisted Inventory Replenishment (SAIR).
Эффективное реагирование на запросы потребителей – Efficient Consumer Response (ECR).
Среди способов реализации концепции VMI можно выделить следующие.
В самом простом случае поставщик осуществляет регулярные поставки и пополняет запасы до заранее определенного клиентом уровня.
Частным случаем VMI является консигнация – процесс, в ходе которого поставщик размещает свои товары на территории заказчика, не получая за них оплату до тех пор, пока этот товар не используется или не продается заказчиком. По логике этого процесса поставщик максимально заинтересован в ускорении оборота своих запасов, находящихся в распоряжении клиента.
Поставщик может иметь доступ к складской базе данных клиента и самостоятельно анализировать и принимать решение о номенклатуре и размере партий пополнения запасов клиента.
Одной из разновидностей VMI является постоянное присутствие представителя поставщика на территории заказчика, в результате чего поставщик отвечает за весь процесс пополнения запасов. К примеру, в корпорации «Bose» эта программа реализуется уже много лет под названием JIT II.
На рис. 6.2 изображен способ реализации технологии VMI в дистрибьюции.
Рис.
6.2.
Способ
реализации технологии VMI
в дистрибьюции
При этом реализация технологии VMI в дистрибьюции предполагает несколько этапов.
Подготовка. Переговоры, формирование проектных команд, CPFR (совместное планирование, прогнозирование и пополнение), минимизация запасов, сосредоточение на процессах, добавляющих ценность, устранение узких мест.
Непосредственно перед реализацией. Продолжение применения CPFR, расчет прогнозов продаж, затрат, страховых запасов, времени выполнения заказов, уровней обслуживания и других KPL снабжения и логистики.
Реализация.
Корректировка. Внесение изменений в параметры и процессы управления запасами, выявленных в ходе реализации технологии VMI.
Система VMI выгодна и поставщикам, и потребителям. К числу преимуществ, получаемых поставщиком, относятся:
выравнивание спроса. Информация о VMI улучшает прогнозы требований потребителей и тем самым помогает производителям планировать производство так, чтобы постоянно удовлетворять потребительский спрос;
установление долгосрочных взаимоотношений с потребителем, так как при переходе к другому поставщику потребитель понесет высокие расходы;
повышенная операционная гибкость, позволяющая подстраивать продолжительность времени производства и размеры партий так, чтобы это устраивало поставщика.
Выгоды потребителя:
более низкие административные издержки благодаря устранению необходимости вести мониторинг за уровнем запасов, переходу от бумажного ведения документации к компьютерному варианту и снижению издержек на повторные заказы;
увеличение оборотного капитала благодаря снижению уровня товарно-материальных запасов и доли в них устаревшей продукции, а также повышению оборачиваемости запасов и увеличению потока наличных средств;
сокращение времени выполнения заказов при росте объема продаж и сокращении числа срочных покупок при возникновении дефицитов.
С недостатками при этом подходе сталкиваются обе стороны – и поставщики, и потребители. К недостаткам, с которыми сталкиваются поставщики, относятся:
перенос издержек потребителя на поставщика. Эта часть издержек включает те, которые связаны с административными работами, и издержки хранения повышенных запасов, требующихся для удовлетворения спроса потребителя;
меньший оборотный капитал из-за более высоких запасов и больших административных издержек, причины которых указаны выше.
К недостаткам, с которыми сталкиваются потребители, относятся:
более высокий риск из-за повышенной зависимости от производителя или дистрибьютора;
передача поставщику потенциально конфиденциальной информации. Когда происходят повторные переговоры о заключении контракта, обладание такой информацией ставит поставщика в более сильную позицию;
потребители часто могут быть в лучшем положении, чем поставщики при принятии решений о пополнении.
Технология VMI в промышленности предполагает:
достижение соглашений между поставщиком и производителем продукции, которые основаны на идеологии SCM;
поддержку поставщиком запасов у потребителя на основе предопределенных соглашений с производителем по минимальным/максимальным уровням запасов МР;
перепланировку и корректировку поставок поставщиком, если уровень запасов МР (в краткосрочной перспективе) становится слишком низким, с учетом предполагаемого спроса на конечную продукцию.
При этом реализация технологии VMI в промышленности предполагает:
передачу производителем поставщику текущей информации:
о валовой потребности в критических компонентах для горизонта ответственности;
наличных запасах материальных ресурсов;
динамике уровней запасов;
передачу поставщиком потребителю текущей информации:
о запасах в пути (отгрузочных документах);
отгрузках для запланированных поставок (количество, даты);
обеспечение обоими партнерами:
прозрачности информации о спросе в границах их цепей поставок;
обмена сообщениями о критических ситуациях;
заданной номенклатуры запасов МР.
6.5. Исследование закупочной деятельности
Исследование закупочной деятельности определяется как систематический сбор, запись и анализ данных, касающихся проблем закупок товаров и услуг.
Важность исследований закупочной деятельности обусловлена следующими факторами:
Происходят быстрые изменения в технологии и экономических условиях, усложняющие процесс закупок.
Закупки во многом осуществляются в условиях неопределенности, поэтому необходимо исключить из факторов, прямо влияющих на принятие стратегических решений индивидуумами и организациями, факторы, непосредственно связанные с закупками.
Электронный способ дает возможность хранить огромные запасы информации, что позволяет принимать более продуманные решения.
Постоянно расширяется аутсорсинг некритичных для организации услуг.
Сформировалось другое отношение к партнерству и оценке выгод.
Развитие системы электронных закупок в режиме реального времени, позволяющей осуществлять закупки линейному сотруднику.
Оценка закупочной деятельности как функции в качестве весомого вклада в показатели прибыльности и как стратегической функции цепи поставок.
Сферы исследований. При выборе темы для исследования следует помнить, что чем больше расходы, тем потенциально значительнее и сбережения, которые можно осуществить. В качестве наиболее важных объектов и сфер исследования можно выделить:
Материалы и потребительские товары
Закупочная политика и процедуры
Поставщики
Персонал
Разное (применимость информационных технологий в закупочной деятельности, транспортировка купленной продукции, охрана запасов в условиях неопределенности, ликвидация отходов и устаревшего оборудования, терминология и условия закупочной деятельности, оценка закупочной деятельности, этика закупочной деятельности).
Выбор организации для исследования. Систематические исследования требуют времени и свободы от внешних раздражителей, поэтому для формирования подходящих условий необходимо создавать подразделения, которые в рамках рабочего времени будут помогать простым менеджерам по закупкам. Опыт показал, что в рамках формального исследования установки должны быть такими:
максимально увеличить число исследовательских проектов;
увеличить глубину исследований;
обеспечить существенный прирост прибыли.
Если какое-либо специальное исследование не может быть проведено, то формальное исследование может осуществляться:
Проектными командами, занимающимися специфическими проблемами или проблемой.
Ассоциациями продавцов.
Членами исследовательских консорциумов.
С использованием специальных внешних исследовательских лабораторий.
При сотрудничестве с университетами. Это может быть кооперация или работа на контрактной основе.
При помощи людей, которые занимаются получением научных степеней, работая менеджерами в закупочной или снабженческой цепи.
С помощью специальных консультантов. Они обычно проводят исследования за свой счет, продавая потом результаты.
Профессиональными учреждениями
Методология исследования. Первым шагом в любом исследовании должна стать разработка плана или модели исследования от начала до конца. Основные предположения, на которых основываются исследователи, занимающиеся снабжением, базируются на том, что:
Исследование можно представить как серию шагов, проводимых последовательно. Успех последующих шагов будет зависеть от успешности выполнения предыдущих.
Шаги должны следовать друг за другом в четкой последовательности.
Планирование и проведение исследования более успешно, если используется уже работающая модель.
6.6. Организация службы закупок и требования к персоналу
Организации снабжения предприятия. Организация снабжения предприятия/организации зависит от конкретного бизнеса и может быть сформирована двумя способами – либо централизованно, либо децентрализована.
Когда предприятие размещается в одном месте, закупочная деятельность, как правило, осуществляется из единого централизованного офиса. В тех же случаях, когда виды деятельности бизнеса разбросаны по множеству предприятий, то возможно использование трех «моделей» централизованного снабжения:
координированное снабжение, осуществляемое отдельными структурами;
полностью централизованное снабжение;
снабжение на основе рекомендаций центра.
Большинство организаций, которые в настоящее время имеют централизованную или консалтинговую структуру, выросли из модели координированного снабжения силами отдельных структур.
Когда требуемые предметы снабжения на каждом предприятии в основном являются однородными, закупочная деятельность все больше демонстрирует тенденцию к полной централизации.
Централизованные виды деятельности:
Определение основных стратегий и политики закупочной деятельности, например в самой организации, из единого источника, в варианте взаимных закупок.
Подготовка стандартизированных спецификаций для всего бизнеса.
Ведение переговоров по оптовым контрактам на однородные продукты, используемые на ряде предприятий.
Закупка канцелярских принадлежностей, офисного оборудования и компьютеризированных систем.
Исследования, связанные с закупочной деятельностью, рыночными условиями, поставщиками и т.д.
Рационализация распределения долей заказов между отдельными поставщиками. Это особенно необходимо, когда закупочное подразделение контролирует большую долю доступных заказов.
Контроль за общими запасами.
Подготовка и развитие персонала.
Децентрализованные виды деятельности:
Небольшие заказы и предметы для обслуживания, ремонта и эксплуатации (категории MRO).
Предметы снабжения, используемые только на данном предприятии.
Срочные закупки, то есть осуществляемые в том случае, когда необходимо не допустить остановки производства.
Местные закупки, позволяющие снизить издержки на транспортировку.
Местные закупки, осуществляемые по социальным причинам, например, предприятие считает себя членом сообщества, в котором оно располагается, и может, используя свои возможности как заказчика, внести свой вклад в процветание и благополучие этого сообщества.
Мелкие закупки персоналом.
Организация службы закупок предприятия. Как правило, закупочная деятельность организации находиться под контролем коммерческого директора или директора по снабжению, отвечающего за работу менеджеров, одни из которых выступают специализированными агентами, а другие отвечают за важные вспомогательные услуги (Рис. 6.3).
При создании структур подразделений следует всегда помнить, что чем больше уровней (например, директор по закупкам/менеджер, старшие агенты по снабжению, помощники агентов по снабжению), тем меньше полномочий будет делегироваться персоналу на нижнем уровне, что в свою очередь не обеспечит его должной мотивации.
Закупочная деятельность может делиться на направления по различным основаниям:
по крупным группам закупаемых предметов;
по продуктам, для которых закупаемые предметы используются;
по этапам производства;
по размещению предприятий;
по потребителям.
Рис. 6.3. Разделение ответственности за закупочную деятельность
В подавляющем большинстве промышленных и торговых компаний функции снабжения закреплены за одноименными подразделениями: отделами, службами, департаментами снабжения (закупок), которые, в свою очередь, часто подчиняются коммерческой дирекции. При этом во многих компаниях персонал менеджмента служб снабжения совмещает несколько видов (аспектов) деятельности: коммерческую, логистическую, маркетинговую, выступая, по сути, универсальными специалистами.
Интенсивное развитие логистики в отечественных организациях бизнеса привело к тому, что закупочные подразделения компаний (или функционалы снабжения) часто передаются под управление службам логистики, входя в них организационно или переподчиняясь функционально. Эта тенденция соответствует развитию оргструктур управления бизнесом передовых компаний, в которых функционал закупочной деятельности, как правило, входит в полномочия служб логистики. Попытки вычленить из снабженческой деятельности, например, логистическую или маркетинговую составляющие, передав их соответствующим подразделениям компании, часто сопряжены со значительными трудностями, так как многие уже перечисленные ранее задачи требуют межфункциональной координации.
Совершенствованием управления закупочной деятельностью заняты специализированные службы закупок. В этом случае распределение работ между специализированными службами закупок и другими подразделениями происходит путем разделения всего процесса снабжения на отдельные стадии и их интеграции с другими управленческими процессами.
Сфера деятельности логистического менеджера (менеджера по закупкам) включает следующие задачи:
определение потребности в МР,
поиск потенциального поставщика,
оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках,
выбор метода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки,
мониторинг товара до момента его доставки,
оценка продукции поставщика и услуг.
Если же функции закупки расширить до заготовки, то к ним будут относиться и инвентарный контроль, транспортировка, приемка закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах.
Менеджеры оперативных групп ведут конкурентные листы по каждой марке закупаемых материалов (с перечнем возможных поставщиков), анализируют информацию и рекомендуют поставщика, который наиболее полно отвечает требованиям.
Менеджеры службы закупок разрабатывают и внедряют перечень материалов и комплектующих изделий, подлежащих входному контролю; разрабатывают и ведут ограниченный каталог применяемых материалов; выдают разрешения на замену материалов и комплектующих изделий; организуют планирование и оперативную работу по:
выявлению потребности в материалах и комплектующих по номенклатуре, формированию заказов;
своевременному обеспечению документацией (производственной, конструкторской, технологической) групп службы закупок;
контролю за выполнением сроков обеспечения производства МР;
анализу банка данных (производственная программа, план товарного выпуска, конструкторская документация, технологические нормы, стандарты предприятий, Реестр поставщиков);
формированию спецификации МР на производственную программу: по номенклатуре, по заказам;
контролю своевременности обеспечения конструкторско-технологической документацией открытых заводских заказов;
взаимодействию с конструкторами: согласование изменений в конструкторских спецификациях (оформление служебных записок, оформление разрешений на замену материалов и комплектующих);
взаимодействию с технологами: согласование изменений в конструкторских спецификациях (оформление на замену материала или комплектующих изделий);
взаимодействию с цехами и службами предприятия: обработка заявок на МР от различных служб (при отсутствии в производственной программе).
Диспетчеры службы закупок осуществляют контроль за своевременным обеспечением документацией (производственной, конструкторской, технологической) группы службы закупок и соблюдением сроков обеспечения производства МР. В их обязанности входит подготовка материалов для диспетчерских и декадных совещаний, проведение диспетчерских совещаний и анализ претензий цехов; работа с производственными отделами: согласование сроков выдачи материалов, координация комплексности поставок по заводским заказам; работа со складами: анализ информации о складских остатках и о движении материалов.
6.7. Правовые аспекты снабжения
Закупочная деятельность отечественных предприятий регулируется множеством законодательных актов и иных нормативных документов, среди которых:
Гражданский кодекс РФ от 21.10.1994 № 51-ФЗ с изменениями и дополнениями;
Федеральный закон № 94 от «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд»;
Инструкция о приемке продукции по количеству П-6;
Инструкция о приемке продукции по качеству П-7 и др.
При осуществлении сделок с иностранными партнерами используются:
Конвенция ООН о договорах (контрактах) международной купли-продажи товаров (Венская конвенция от 11.04.1980г.)
Таможенный кодекс Таможенного Союза
Федеральный закон РФ № 164-ФЗ от 08 декабря 2003г. «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности»;
Федеральный закон РФ «О таможенном регулировании»;
ИНКОТЕРМС 2000 и др.
Договора купли–продажи и их содержание. Осуществляя закупочную деятельность, предприятия-потребители вступают в гражданско-правовые отношения с поставщиками, оформляемые в виде договоров, в соответствии с которыми стороны достигают соглашения по различным условиям поставок. Понятия сделки и договора в общем виде даются в части 1 ГК РФ, а в части 2 этого кодекса договора купли-продажи.
В соответствии со ст. 153 ГК РФ «сделками признаются действия граждан или юридических лиц, направленные на установление, изменение или прекращение гражданских прав и обязанностей». Согласно ст. 420 ГК РФ «договором признается соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей». Различие между сделкой и договором в ГК трактуется следующим образом: сделка считается действием, а договор – соглашением, причем в договоре участвуют не менее двух лиц, тогда как сделка может быть и односторонней. Вполне очевидно, что заключение сделок (кроме односторонних) также является результатом соглашения между сторонами.
Кроме этого ст.454 части 2 ГК РФ определяет содержание договора купли-продажи – по которому «одна сторона (продавец) обязуется передать вещь (товар) в собственность другой стороне (покупателю), а покупатель обязуется принять этот товар и оплатить за него определенную денежную сумму (цену)».
Договор купли-продажи включает ряд разделов, которые можно условно разделить на четыре части:
преамбула (или вводная часть);
существенные условия;
обычные условия (как правило, включаемые в текст контракта);
прочие условия.
Преамбула, или вводная часть договора определяет вид договора.
Дата подписания договора включает число, месяц и год, причем месяц указывается прописью. Как правило, если в договоре не указано иное, дата подписания договора является одновременно и датой его вступления в силу. Поэтому очень важно правильно указать дату – ведь именно с этого числа договор вступает в силу и становится обязательным для сторон. Кроме того, часто с датой вступления договора в силу связано определение момента окончания действия договора, а, следовательно, окончания исполнения сторонами обязательств по данному договору.
Место подписания договора - название страны, а также города или иного населенного пункта, в котором происходит совершение сделки. Это необходимо в тех случаях, когда от места совершения сделки зависит выбор права, подлежащего применению.
Наименование организации. В преамбуле должны содержаться полные наименования продавца и покупателя, под которыми они зарегистрированы у себя в стране. Указывается также страна происхождения контрагентов.
Лица, подписывающие контракт. Кроме всего перечисленного, в преамбуле необходимо указать должность, фамилию, имя и отчество лиц, представляющих каждого контрагента и непосредственно подписывающих контракт.
Чтобы иметь право подписывать договор, указанные лица должны обладать соответствующими полномочиями, предоставляемыми на основании определенных документов (устав, положение, доверенность), которые и следует указать в преамбуле.
Существенные условия – это такие условия контракта, которые стороны обязаны включить в него в соответствии с законом:
номенклатура и ассортимент товара;
количество (или порядок его определения) товара;
качество товара;
сроки поставки;
отгрузочные и платежные реквизиты;
цена (или порядок ее определения) товара;
обязанность контрагента перечислить деньги.
Обычные условия не обязательно включать в текст контракта. Но во избежание различных споров это все-таки стоит сделать. К обычным (необязательным) можно отнести следующие условия:
комплектность и комплект товаров:
Комплектность товара представляет собой совокупность частей, которые могут быть переданы покупателю как все вместе, так и раздельно, но законченное пригодное изделие покупатель будет иметь только при наличии у него всех составных частей. По общему правилу все части должны быть поставлены одновременно.
Комплект представляет собой набор товаров, то есть совокупность готовых изделий, функционирующих самостоятельно;
условия поставки товаров (для внешнеторговых контрактов приведены ниже);
тара, упаковка и маркировка. Включение этого условия в договор (контракт) необходимо, чтобы обеспечить сохранность товара при транспортировке, а также для его последующей идентификации при получении;
передача товарной и технической документации. Одновременно с товаром должны быть переданы относящиеся к нему документы, как-то: технический паспорт, сертификат качества, инструкция по эксплуатации, монтажу, чертежи и др., а также накладных и счетов-фактур на отргрузку. Покупатель может отказать в принятии товара без прилагающихся к нему документов;
порядок расчетов. Здесь указывается наименование валюты, в которой будет производиться платеж, сроки платежа и условия рассрочки при ее предоставлении, а также обязательный перечень документов, передаваемых продавцом покупателю и подтверждающих факт отгрузки, стоимость и номенклатуру отгруженных товаров.
Указываются полные наименования и почтовые адреса банков (филиалов) сторон, номера счетов, платежные реквизиты;
порядок извещения сторонами друг друга о ходе исполнения контракта и предъявления претензий друг к другу
В случае пропуска без уважительных причин срока предъявления претензий одна сторона лишается права требовать от другой стороны устранения допущенных нарушений, в том числе замены некачественного товара.
ответственность сторон (см. ниже);
форс-мажор или обстоятельства непреодолимой силы;
арбитражная оговорка (только для внешнеторговых контрактов, (см. ниже)) и др.
Прочие условия - это условия, которые не предусмотрены законом ни в императивном, ни в диспозитивном порядке. Они становятся обязательными для сторон только в том случае, если эти условия включены в текст контракта.
Ответственность сторон и разрешение споров. Обычно в договоре стороны определяют возможную ответственность за ненадлежащее исполнение принятых на себя обязательств, так как на практике далеко не всегда контрагентам удается добросовестно и в соответствии с условиями договоров выполнить принятые на себя обязательства. Под ответственностью сторон подразумевается их гражданско-правовая ответственность. В российской практике гражданская ответственность – это санкция за правонарушение, вызывающая для нарушителя отрицательные последствия в виде лишения субъективных гражданских прав либо возложения новых или дополнительных гражданско-правовых обязанностей.
Гражданско-правовой ответственности присущи имущественный характер, а также соответствие размера ответственности размеру причиненного вреда. Этим и следует руководствоваться сторонам при составлении раздела договора «ответственность сторон».
Из числа самых распространенных претензий, предъявляемых по результатам приемки грузов (работ, услуг) по количеству и качеству, можно выделить следующие:
срыв сроков поставки;
несвоевременная оплата;
недостача сверх установленных норм естественной убыли;
большая доля брака;
пересортица и др.
Как правило, большинство конфликтов решается сторонами посредством переговоров в досудебном (претензионном или ином) порядке, который представляет собой взаимные действия сторон, направленные на разрешение возникших разногласий без вмешательства судебных органов. Обычно сторона договора (поставщик или потребитель), считающая, что ее права нарушены ненадлежащими действиями другой стороны, обращается к нарушителю обязательств с требованием (претензией) в установленный срок устранить нарушение. По результатам рассмотрения претензии контрагент предпринимает необходимые меры к устранению допущенных нарушений (если находит доводы обоснованными) или представляет мотивированный отказ.
Стоит отметить, что досудебный порядок может иметь место в двух случаях:
когда он предусмотрен федеральным законом;
когда он предусмотрен договором между сторонами.
Перечень федеральных законов, в которых предусмотрен обязательный досудебный порядок урегулирования спора, достаточно широк и призван максимально разгрузить арбитражные суды.
При невозможности прийти к обоюдному соглашению возникает необходимость обращения в арбитражный суд РФ, который рассматривает по существу имущественные и коммерческие споры между хозяйствующими субъектами.
Арбитражная система РФ является четырехуровневой.
Первый уровень образует 81 арбитражный суд субъектов РФ (республик, краев, областей, городов федерального значения, автономных областей и округов), в которых рассматриваются дела в первой инстанции, а также пересматриваются в полном объеме дела по апелляционным жалобам на не вступившие в законную силу решения.
Второй уровень образуют 20 апелляционных судов, в которых как в апелляционной инстанции производится проверка законности и обоснованности судебных актов арбитражных судов первого уровня.
Третий уровень образуют 10 федеральных арбитражных судов округов, в которых в кассационной инстанции проверяются решения арбитражных судов с позиций правильности применения норм материального и процессуального права.
4. Четвертый уровень представляет Высший Арбитражный Суд РФ, который осуществляет судебный надзор за деятельностью арбитражных судов и дает разъяснения по вопросам судебной практики.
Иск предъявляется в арбитражный суд субъекта РФ по месту нахождения ответчика в соответствии с подсудностью дела (ст.35 Арбитражного процессуального кодекса РФ – АПК РФ). Однако место рассмотрения возможных разногласий стороны могут согласовать на этапе составления договора.
Таким образом, одна из сторон, принимающая более существенные риски по договору (например, для поставщика – поставка с отсрочкой платежа, для потребителя – предварительная оплата товара), может избавить себя от излишних командировочных расходов, связанных с необходимостью личного присутствия представителя истца в суде при рассмотрении дела. Следует заметить, что представители сторон, участвующих в деле могут заявлять ходатайства о возможности проведения судебных заседаний в их отсутствие (представив обоснованные доводы), однако в процессе рассмотрения дела по существу у суда может возникнуть ряд вопросов, которые без должного разъяснения могут быть трактованы не в пользу отсутствующей стороны.
Согласно ст. 395 ГК РФ за пользование чужими денежными средствами виновная сторона обязана дополнительно оплатить проценты на сумму этих средств. Размер процентов определяется существующей учетной ставкой банковского процента (устанавливается ЦБ РФ) на день исполнения денежного обязательства или его соответствующей части (предъявления претензии) – одна трехсотая ставки рефинансирования на каждый просроченный день, если иной размер процентов не установлен законом или договором.
Договором сторон может быть установлен другой порядок ответственности за неисполнение обязательств сторон, который ГК РФ определяет как пеню или неустойку (ст.330 ГК РФ).
Однако в этом случае (при судебном разрешении спора) со стороны истца необходимо представление доказательств, что именно неисполнение ответчиком обязательства по договору поставки повлекло причинение ему убытков в соответствующем размере.
Основные положения «ИНКОТЕРМС 2000». Основным международным документом, широко применяемым в современной международной коммерческой практике, содержащим толкование (трактовку) базисных условий поставки, является издаваемый Международной торговой палатой (МТП) «ИНКОТЕРМС», последняя редакция которого вышла в 2000 г. (публикация МТП № 560) – Правила толкования международных коммерческих терминов. Постановлением Правления Торгово-промышленной палаты РФ от 28.06.01 № 117-13 ИНКОТЕРМС признан на территории РФ торговым обычаем, то есть обычаем делового оборота (ст. 5 ГК РФ, п. 6 ст. 1211 ГК РФ).
Базисные условия поставки, или просто базис поставки, наряду с условиями платежа являются одним из двух главных условий внешнеторгового контракта, входящих в группу обязательных условий. Во внутренней торговле базисные условия поставки не применяются.
Во внешнеторговом контракте базисные условия определяют обязанности продавца-экспортера и покупателя-импортера по доставке товара до оговоренного места назначения, момент перехода с продавца на покупателя риска гибели, повреждения или утраты товара и права собственности на товар, а также решают другие вопросы. Следует отметить, что не существует базисных условий поставки, которые понимаются (трактуются) везде в мире стандартно, одинаково, равно как не существует одинаковой терминологии, применяемой для обозначения того или иного базиса поставки.
Таким образом, БУП в первую очередь определяют, кто из участников сделки несет транспортные расходы, связанные с доставкой товара от продавца к покупателю.
Базисными условия поставки называются потому, что:
являются базисом (основой) внешнеторговой цены, определяющей ее содержание ("наполняемость") в зависимости от распределения транспортных расходов по доставке товара между продавцом и покупателем (поскольку транспортные расходы продавца (расходы по доставке товара) автоматически входят в цену товара);
регулируют ряд наиболее важных, принципиальных, базовых, вопросов, связанных с организацией доставки товара до места назначения.
Все базисные условия поставки регулируют три главных (ключевых) "транспортно-организационных" вопроса, связанных (и одновременно обеспечивающих) с доставкой товара до места назначения:
распределение между продавцом и покупателем транспортных расходов по доставке товара (определение, какие расходы и до какого момента (географического пункта) несет продавец-экспортер и какие, начиная откуда – покупатель-импортер);
момент перехода с продавца на покупателя:
а) рисков повреждения, утраты или гибели груза,
б) права собственности на товар;
3) дату поставки товара (определение момента фактической передачи продавцом в распоряжение покупателя или его представителя, например, транспортной организации, товара и, следовательно, выполнения или невыполнения первым своих обязательств по срокам поставки).
В «Инкотермс-2000» содержится трактовка 13 базисных условий поставки, расположенных последовательно друг за другом по принципу возрастания расходов и ответственности продавца по доставке товара, то есть от его наименьших расходов и обязанностей (условие поставки «Ех Works» – «с завода») до расходов и обязанностей наибольших, максимальных (условие «DDP» – «поставка с оплатой пошлины», то есть «поставка полностью оплачена, при этом они сгруппированы в четыре раздела (группы):
Термины группы «Е» – «отгрузка» (EXW):
предоставить товар в распоряжение покупателя на своем складе (терминале);
нести риски в пределах своего склада (терминала).
Термины группы «F» – «основная: поставка (перевозка) частично оплачена» (FCA, FAS, FOB):
передать товар в распоряжение поставка покупателя в согласованном (перевозка) месте, оплатив доставку до него товара;
нести риски до этого места,
Термины группы «С» – «основная: поставка (перевозка) оплачена» (CFR, CIF, CPT, CIP):
оплатить транспортировку до места назначения;
нести риски до внутреннего пункта погрузки на транспортное средство.
Термины группы «D» – «доставка: или прибытие» (DAF, DES, DEQ, DDU, DPP):
оплатить транспортировку до места назначения;
нести риски до места назначения.
Основное содержание базисных условий поставки ИНКОТЕРМС-2000
1. ЕХВ – С завода в поименованном пункте (Ex Works... Named Place (EXW). Покупатель несет все риски за организацию перевозки до места назначения. На нем также лежит таможенная очистка и получение экспортной лицензии.