Тема 12. Логистическое администрирование

12.1. Логистическое администрирование: сущность и задачи

Администрирование ЛС можно определить как комплекс управленческих функций и процедур, осуществляемых персоналом логистического менедж­мента фирмы (преимущественно с применением информационно-компьютер­ных технологий) для реализации стратегических, тактических и оперативных целей ЛС.

Функции логистического администрирования сводятся к размещению и отслеживанию ресурсов, необходимых для выполнения предназначения логистики. Сложность логистического администрирова­ния обусловлена широкой географией логистических операций, которые простираются на многие вре­менные пояса и охватывают многие аспекты деятельности фирм.

В комплекс основных функций администрирования ЛС входят:

• планирование (стратегическое, тактическое, оперативное);

• организация;

• регулирование (принятие решений);

• координация (межфункциональная и межорганизационная);

• анализ;

• аудит (внутренний и внешний);

• контроллинг;

• ценообразование (бюджетирование).

Указанные функции администрирования представляют собой набор стратегических, тактических и операционных решений, между ко­торыми существует системная взаимосвязь, что учитывается при разработке и совершенствовании ЛС. Процесс построения эффективной ЛС компании представляет определенную последовательность этапов:

1. разработка логистической стратегии;

2. конфигурирование ЛС;

3. идентификация ключевых логистических бизнес-процессов;

4. разработка организационной структуры службы логистики;

5. разработка системы контроллинга;

6. выбор информационной поддержки логистики.

Логистическое администрирование начинается с четкого обозначения стратегических целей и при­нятия политики непрерывного совершенствования, при этом разработка логистической стратегии и миссии должна учиты­вать конкретную степень развития логистики внутри и вне компа­нии, базирующуюся на применяемых передовыми фирмами логис­тических концепциях и технологиях. Первейшее требование, которому должна отвечать организация, заключается в постоянном улучшении всеобъемлющей системы оценки результатов дея­тельности, в частности используя систему сбалансированных показателей.

Логистическую концепцию для организаций бизнеса можно трактовать как основную точку зрения (руководящую идею) на логистику как на платформу поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управле­нии товарно-материальными потоками, связанной с информацией и сервисом.

В последние годы укоренилась и активно распространяется новая логисти­ческая концепция, которую большинство исследователей называет интег­ральной, или концепцией интегрированной логистики. Ее сущность заключается в рассмотрении логистики как некоего синтетического инструмента менедж­мента, интегрированного материальным потоком для достижения целей бизне­са. Такая концепция отражает новое понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации, системы рассматриваются как некие центры логистической дея­тельности в цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интеграль­ном процессе управления основными и сопутствующими потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения клиентуры в соответствии с их специ­фическими потребностями и целями бизнеса.

В концепции интегрированной логистики особое значение при­обретает процесс согласования между различными объектными об­ластями логистики (логистика снабжения, логистика производства и логистика распределения) в отношении общих издержек, сервиса доставки и гибкости.

12.2. Логистические стратегии

Стратегия организации – это генеральный план действий, опре­деляющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последователь­ность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее насто­ящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В теории и практике менеджмента «стратегия» определяется как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управлен­ческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как об­щий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия оп­ределяет цели и основные пути их достижения так, что организа­ция получает единое направление действий. Таким образом, стра­тегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Логистическая стратегия  это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Назначение логистической стратегии – поддержка корпоративной стратегии компании при управлении ос­новными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов.

Следовательно, логистическая стратегия должна разрабатываться в соответствии с корпоративной стратегией фирмы и следовать в русле ее миссии,

Фокус логистической стратегии может быть нацелен на:

1. снижение общих операционных логистических затрат и поддержание баланса «затраты/сервис» ;

2. минимизации инвести­ций в логистическую инфраструктуру и увеличение ее производительности;

3. повышение качества логистического сервиса;

4. аутсорсинг логистической деятельности.

Стратегия минимизации общих логистических издержек может быть реализована по следующей схеме.

1. Сокращение операционных логистических издержек в отдель­ных логистических функциях.

2. Оптимизация уровня запасов в логистической системе.

3. Выбор оптимальных вариантов «складирование — транспортировка».

4. Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логис­тических издержек.

5. Использование логистических провайдеров и т.п.

В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. В общем случае, чем выше требования потребителей к уровню качества логисти­ческого сервиса, тем выше должны быть издержки, обеспечивающие этот уровень.

Стратегия улучшения качества логистического сервиса предполагает по­вышение качества выполнения логистических операций и функций, логисти­ческую поддержку предпродажного и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий под­держки функционального жизненного цикла продукта, создание системы управ­ления качеством логистического сервиса, использование процедуры бенчмаркинга и т.п.

Поэтому естественным ограничением (задаваемым корпоративной стратегией) при использовании стратегии миними­зации общих логистических издержек является ограничение на ба­зовый уровень качества потребительского сервиса.

В данном случае сдерживающим фактором для осуществления всех возможностей стратегии улучшения качества являются логис­тические издержки, которые, очевидно, растут при использовании новых технологий повышения качества логистического сервиса.

Среди способов реализации стратегии минимизации инвести­ций в логистическую инфраструктуру можно назвать такие, как оп­тимизация конфигурации ЛС; прямая доставка товаров потреби­телям (минуя складирование); использование складов общего пользования; привлечение логистических посредников к транспор­тировке, складированию, грузопереработке; осуществление логис­тической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объ­ектов логистической инфраструктуры и др.

И наконец, последняя из общепринятых логистических страте­гий носит название «стратегия логистического аутсорсинга»; для ее успешной реализации компании следует обратить внимание на ряд ключевых вопросов, таких, как:

• определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании;

• оптимизация выбора источников внешних ресурсов;

• выявление критериев выбора поставщиков логистических услуг;

• использование инвестиций и инноваций поставщиков;

• оптимизация сервиса логистических посредников и закрепля­емых за ними функций.

Разработка логистической стратегии предполагает интегрирование восьми ключевых элементов: 1) обслуживания потребителей; 2) проектирования цепей поставок; 3) стратегии формирования сети; 4) проектирования склада и его операций; 5) управ­ления транспортировкой; 6) материального менедж­мента; 7) информационных технологий; 8) управ­ления организацией и изменениями (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Логистическая стратегия охватывает восемь ключевых областей

Для разработки стратегического плана логистики требуется:

1. Полное понимание и оценка стратегий корпо­рации и планов маркетинга, что необходимо для выдачи обоснованных рекомендаций по страте­гическому планированию и переходу к системе логистики, позволяющей сбалансировать затраты и эффективность обслуживания.

2. Изучение особенностей обслуживания потреби­телей, чтобы определить, какие элементы явля­ются ключевыми, как измеряются параметры обслуживания, какие ожидаются уровни пока­зателей функционирования и как показатели компании выглядят в сравнении с аналогичными показателями конкретных конкурентов.

3. Определение общих затрат, связанных с альтер­нативными логистическими системами, с целью выбрать сеть с наименьшими затратами, удов­летворяющую общим требованиям корпорации, маркетинга и потребителей.

12.3. Контроллинг в логистических системах

Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характерными чертами независимо от масштабов проблемы или управляемого процесса, как-то:

• существование стратегических целей организации;

• разработка тактических целей, подчиненных достижению стратегических целей;

• правильный выбор единиц измерения, приближающий к конкретным целям (например, эффективность использования ресурсов или время);

• определение нормы или контрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудоемкости в нормо-часах выполнения заказа);

• сравнение информации об управляемом процессе со стандартами, нормами или контрольными цифрами;

• принятие решения или корректирующих воздействий по результатам сравнения;

• контроль результатов управляющих воздействий.

В решении задачи построения эффективной ЛС компании важ­ная роль принадлежит контроллингу. Иерархия построения ЛС предполагает использование стратегического и оператив­ного контроллинга. Цель стратегического контроллинга – оценка и корректировка стратегических факторов успеха, разработка альтернативных логистических стратегий с учетом конъюнктуры рынка и т.п. Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание запланированного уровня эффективности логистиче­ских бизнес-процессов, контроль достижения текущих целей ло­гистической стратегии, помощь логистическому менеджменту в оказании оперативных регулирующих воздействий.

Контроллинг логистики объединяет учет, планирование, регулирование, ин­формационную поддержку логистических бизнес-процессов в единую систе­му. Он нацелен на устранение узких мест в функционировании логистики компа­нии, на достижение положительных результатов бизнеса в аспектах логисти­ческой стратегии при использовании в качестве основного инструмента анализа и регулирования деятельности компании сбалансированной системы показате­лей (ССП) и ее эффективности (системы KPI).

В системе контроллинга важная роль отводится учету затрат ре­сурсов, приходящихся на логистические операции. Обычно приме­няется система управленческого учета, которая дополняет и разви­вает бухгалтерский учет компании.

В основе системы контроллинга лежит база данных логисти­ческих операций. Эти операции реализуются в основном на нижних (операцион­ных) уровнях менеджмента в соответствующих функциональных подразделениях компании и ее партнеров. В большинстве случаев целесообразность выделения логистической операции должна дик­товаться практической возможностью (и необходимостью) учета затрат ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информа­ционных и т.п.) на ее выполнение. Кроме того, степень детализа­ции логистического процесса до отдельной операции зависит от возможностей внутрифирменной системы учета (финансовой, бух­галтерской, системы документооборота) и КИС.

Эффективность планирования и принятия решений в ЛС во многом определяется правильно построенной корпоративной базой данных о логистических операциях, являющейся частью общей базы данных КИС. При этом на каждую логистическую операцию должны быть отнесены затраты финансовых ресурсов, времени и трудоемкости, что является основанием для нормирования затрат ресурсов в компании и позволяет эффективно контролировать по­казатели логистического плана (KPI).

Таким образом, правильно построенная логистика способствует повышению организационно-экономической устойчивости фирмы на рынке за счет логистической координации, позволяющей устра­нить конфликты между функциональными подразделениями ком­пании и обеспечить интегрированное взаимодействие с партнерами по бизнесу. Потенциал логистики позволяет реализовать целевые установки фирмы в рамках ее миссии, являясь стратегическим фак­тором в условиях усиления конкуренции.

Системы контроллинга в логистикевключает:

• разработку и внедрение сбалансированной системы показателей;

• реализацию процедуры бенчмаркинга – установление стандартов KPI

• генерирование отчетных форм

• внедрение системы мониторинга и информационной поддержки – анализ разрывов KPI и регулирование

• систему поддержки принятия решений.

Внедрение идеологии контроллинга на основе ССП – это не просто созда­ние системы измерителей. ССП организует действия компании на пути к стратегическим целям логистики.

Типовая процедура реализации контроллинга на основе ССП включает следующие основные этапы:

1. Формализация цели логистической стратегии.

2. Определение основных измерителей эффективности логисти­ки; распределение цели по измерителям.

3. Определение задач, решаемых для достижения целей, и рас­пределение их по логистическим бизнес-процессам.

4. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния, связывающих цели и задачи, идентифицируемые на этапе моделирования логистических бизнес-процессов.

5. Определение методов и алгоритмов расчета системы показа­телей (KPI) оценки эффективности логистических бизнес-процес­сов по всем группам измерителей.

6. Разработка программы (инициативы) действий по достиже­нию целей и задач логистики; согласование их с топ-менеджерами компании.

7. Интегрирование ССП логистики в систему контроллинга на основе создания отчетных форм и информационной поддержки.

8. Внедрение ССП для оценки эффективности логистических бизнес-процессов; организация непрерывного мониторинга в ин­формационной системе компании.

9. Пересмотр состава и стандартов KPI в зависимости от влия­ния внешней среды и действий конкурентов.

Все большее число работающих на российском рынке компа­ний, как отечественных, так и с долевым участием иностранного капитала, признают логистику и SCM основными источниками (ресурсами) повышения эффективности и конкурентоспособности. При этом одной из актуальных задач становится оценка вклада ло­гистики в конечные результаты бизнеса компании. Очевидно, что логистическая деятельность добавляет стоимость в цепи поставок. Поэтому многие высшие руководители компаний рассматривают логистику как Центр затрат (Costs-центр). Если операционные затраты на логистику достигают больших величин, становится понят­ным стремление топ-менеджмента фирмы минимизировать затраты на логистическую деятельность при ограничениях на базовый уро­вень качества реализуемых ею услуг.

12.4.Сбалансированная система показателей логистики

Общие положения ССП. Менеджмент очень многих компаний крайне недоволен системой внутрифир­менной отчетности. Как правило, управленческая информация предоставля­ется системой оперативного контроллинга. Такая информация должна посту­пать руководству в агрегированном виде и использоваться для принятия ре­шений. Однако зачастую такая информация, поступающая из системы внут­реннего учета, слишком обширна, нечитабельная и не привязана к конкрет­ному управленческому решению. На ключевой вопрос менеджмента: «Насколь­ко далеко мы продвинулись в процессе реализации нашей стратегии?» – сис­тема отчетности давала исключительно финансовые ответы – тенденции изменения рентабельности, выручки, затрат, рынка.

В этих условиях концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная в начале 90-х годов XX в. командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлени­ем профессора Роберта Каплана, является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. Сбалансированная система показателей была разработана авторами с целью устранить недостатки классических систем показателей: «Мы просто хотели решить одну из проблем измерения эффективности работы – почему использование только финансовых индикаторов не позволяет оценить вклад тех или иных процессов в максимизацию стоимости современной компании? Чего мы не ожидали, так это того, что система станет решением гораздо большей про­блемы: неспособности организаций внедрять новые стратегии и двигаться в новых направлениях».

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко по­ставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляю­щих: финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов, обуче­ния и роста.

Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и факти­ческие значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответс­твенность. Поскольку сбалансированная система показателей призвана обеспечить преобразование видения и стратегии в пакет конкретных стра­тегических мероприятий, Каплан и Нортон ввели понятие «перевода стратегии в действия» (Translating Strategy to Action!).

В этом процессе «перевода стратегии в действия» можно выделить четыре основных этапа (рис. 12.3).

Рис. 12.3. Система стратегического управления

Первый этап – «пе­ревод видения» – призван помочь менеджменту идентифицировать пра­вильную стратегию и перевести эту стратегию в ту модель, которая позволяет реализовать выбранную стратегию, т. е. в модель сбалансированной системы показателей. На втором этапе – «коммуникация и дальнейшая конкретизация стратегии» – стратегия передается на нижние уровни ор­ганизационной иерархии, где подвергается дополнительному уточнению. При этом цели подразделений и цели сотрудников выводятся из разрабо­танной стратегии. Крайне важно, чтобы понимание стратегии и своего вклада в ее реализацию было у каждого сотрудника, который участвует в достижении стратегических целей организации. На третьем этапе – «со­ставление бизнес-планов» — с помощью сбалансированной системы пока­зателей происходит распределение организационных ресурсов, с ориента­цией на выработанную стратегию. Четвертый этап – «обучение и адап­тация» – посвящен анализу и переосмыслению достигнутых результатов. Благодаря такому подходу становится возможным процесс стратегического обучения, выходящий за рамки рассмотрения только финансовых целей и показателей.

В сбалансированной системе пока­зателей стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические мероприятия взаимосвязаны. В BSC стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых «стратегических карт» (Strategy Maps). Термином «стратегическая карта» Каплан и Нортон предложили называть причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации (Kaplan/Norton, 2004). На основе обобщения эмпирического опыта разработчики сбалансиро­ванной системы показателей предложили сначала оперировать четырьмя основными перспективами – «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост». Причинно-следс­твенные цепочки графически отражают логику стратегии – как реализация одной стратегической цели будет способствовать достижению других стратегических целей в сбалансированной системе целей. Идентификация и отображение стратегических взаимосвязей между отдельными целя­ми – важнейшие элементы сбалансированной системы показателей. Толь­ко наличие взаимосвязей между отдельными стратегическими целями позволяет полностью описать стратегию.

Если к внедрению сбалансированной системы показателей подойти правильно, она может стать основной управленческой системой в будущем. Эта система является двигателем, с помощью которого в компании налаживается планирование целей, их согласование и достижение.

Советы по внедрению системы отчетности на основе сбалансированной системы показателей.

1. Отчетность на основе сбалансированной системы показателей долж­на быть интегрирована в существующую систему отчетности.

2. Менеджеры должны добровольно использовать BSC и принимать участие в реализации стратегии.

3. Отчеты должны ориентироваться на существующую систему управ­ления в компании.

4. В отчетах не должно содержаться слишком много информации.

5. Сбор и обработка информации может поддерживаться современны­ми информационными технологиями с учетом потребности руководства.

6. Базовые и целевые значения отдельных показателей должны быть представлены в динамике (за несколько периодов).

7. Ответственность за составление отчетов, основанных на сбаланси­рованной системе показателей, а также сбор и обработку исход­ной информации следует четко прописать. Это позволяет обес­печить возможность быстрого получения исходной информации и ее анализ.

Сбалансированная система показателей логистики. Как было сказано выше, сегодня одних финансовых показателей уже недостаточно для описания эффективности предприятия, но и отдельных его бизнес-процессов, в том числе и процесса создания логистикой добавленной стоимости в цепи поставок, так как они не могут в полной мере отразить этот процесс.

ССП оценки эф­фективности деятельности логистики конкретной компании долж­на быть направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов дея­тельности логистики фирмы, как удовлетворенность внутренних и внешних потребителей, внутрифирменная операционная деятель­ность логистики, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.

Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для компании вопроса:

1. как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты (ас­пект клиента);

2. какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии (внутрифирменный аспект);

3. каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

4. как оценивают деятельность логистики хозяева (акционеры) и топ-менеджмент фирмы (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей логисти­ческой стратегии фирмы, которые «выводятся» из ее корпоратив­ной стратегии, а затем «переводятся» в показатели системы управ­ления. Преимущество разработки ССП логистики в том и состоит, что можно «измерить» состоятельность логистической стратегии ком­пании.

В ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают логисти­ческие процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для достижения финансовых результатов верхнего уровня (на­пример, определенного уровня возврата на капитал, вложенный в логистическую инфраструктуру) нужно, например, добиться высо­кой производительности складского оборудования и транспортных средств.

Процесс построения ССП логистики приведен на рис. 12.4.

Рис. 12.4. Иерархия построения ССП логистики

Внедрение ССП логистики дает возможность:

1. получать стабильную прибыль и оптимизировать добавлен­ную стоимость в цепи поставок;

2. повышать капитализацию компании;

3. достигать лояльности клиентов, способности компании обес­печить их удержание;

4. обеспечивать высокую производительность элементов логисти­ческой инфраструктуры и отлаженность бизнес-процессов логистики;

5. приобретать опережающие конкурентные преимущества за счет высокоэффективной логистической системы компании;

6. развивать высококвалифицированный кадровый состав служ­бы логистики;

7. гибко реагировать в цепях поставок на внешние и внутренние «возмущения».

По существу, ССП логистики становится единым стержнем, объединяю­щим жизненно важные логистические операции компании. Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы и стандар­ты бизнес-процессов) позволяет решить основную проблему организации эффек­тивной логистики фирмы – интеграцию стратегического и оперативного уров­ней управления.

Первооче­редной задачей ССП логистики является построение системы критических факторов успеха и ключевых показателей KPI, необходимых и доста­точных для оценки эффективности логистики.

Критические факторы успеха – это те мероприятия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной.

Критические факторы – это те движущие силы, которым фирма должна уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Для оценки степени реализации факторов успеха имеет смысл установить целевые значения показателей, которые количественно оценивают эти факторы. Система показате­лей служит своего рода системой координат, в которой ставится задача в виде набора целевых значений показателей, а план дей­ствий выглядит, как траектория движения к ориентиру, разверну­тая во времени. Целевые показатели – это своеобразные эталоны, к которым следует стремиться. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии реше­ний по корректировке планов.

Каждому из критических факторов успеха соответствуют ключевые показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение (рис. 12.2).

Таблица 12.2

Атрибуты оценки функционирования логистики и базовые KPI

Атрибуты функционирования логистики	Определение атрибутов функционирования	Показатели KPI (основные)
Надежность доставки в цепи поставок	Функционирование цепи поста­вок при доставке: правильный продукт – в нужное место – в заданное время – в требуемом состоянии и упаковке – заданно­го качества и количества – с правильно оформленными до­кументами нужному потребителю	Выполнение графиков доставки
		Коэффициент удовлетво­ренности клиентов
		Удовлетворение клиента с позиций «совершенного заказа»
Быстрота реакции цепи поставок	Скорость, с которой логистика доставляет товары потребителям	Время исполнения заказа
		Длительности отдельных логистических циклов
Производительность /ресурсоотдача логистичес­кой инфраструк­туры	Способность элементов транспор­тной, складской и информацион­ной инфраструктуры логистики обеспечивать потребности клиентов и конкурентные преимущества	Производительность складского подъемно-транспортного и техноло­гического оборудования
		Производительность транспортных средств
		Производительность/ пропускная способность информационной системы
Затраты в цепи поставок	Затраты, связанные с логистиче­скими операциями в цепи поставок	Общие затраты в объеме продаж товаров
		Общие затраты на управление цепью поставок
		Ресурсоотдача с позиций добавленной стоимости
		Затраты на управление возвратами / отходами
Эффективность управления логистическими активами в цепи поставок	Эффективность логистики в управлении активами для удовлетворения спроса (включает управление всеми активами: основным капиталом, вложенным в логистическую инфраструктуру, и оборотным капиталом)	Время цикла оборота денежных средств
		Запасы (в днях поставки)
		Количество оборотов активов

Приведенные показатели позволяют отслеживать ход реализации стра­тегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, а также обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.

При этом система показателей деятельности будет по-прежнему включать в себя финансовые параметры. Помимо прибыли, необ­ходимо постоянно контролировать изменение таких показателей, как рост объемов продаж, меры рентабельности, прибыль на ак­цию, доход от привлеченных активов, собственный капитал, чис­тый денежный поток.

Необходимо отметить, что в ССП различают те показатели, которые измеряют полученные результаты, и показатели, которые отражают процессы, способст­вующие получению этих результатов. Обе категории должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей ма­шин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Компании благодаря использованию ССП не только оценивают свою рабо­ту, но и сравнивают полученные результаты с аналогичными показателями других компаний – конкурентов, поставщиков, клиентов, т.е. используют про­цедуру бенчмаркинга.

12.5. Бенчмаркинг в логистике

Бенчмаркинг - постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов фирмы на основе изучения опыта передовых компаний

Концепция бенчмаркинга зародилась еще в конце 1950-х годов, когда японские спе­циалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изуче­ния и последующего использования их опыта, а сам термин «бенчмаркинг» появился в 1972 году в Институте стратегического пла­нирования Кембриджа (США) и происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание трактуется по-раз­ному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке», в нем выделяют пять эта­пов.

Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реин­жиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности – раз­вивается как наука в 1976-1986 гг. благодаря деятельности фир­мы «Ксерокс».

Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия – лидеры качества выясняют, что существует возможность поучиться более простым способом у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурен­тов.

Четвертое поколение бенчмаркинга – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический про­цесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на ос­нове изучения успешных стратегий внешних предприятий партне­ров.

Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации произ­водства.

Наиболее полное определение бенчмаркинга дал профессор Норвежского уни­верситета науки и технологии Б. Андерсен: «Бенчмаркинг – это постоянное из­мерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемо­му предприятию определить цель своего совершенствования и провести меро­приятия по улучшению работы».

Ключевыми словами в этом определении являются «сравнение» и «эталон». Причем сравнение может и должно производиться не только с другими организа­циями, но и внутри данной организации с лучшими подразделениями, службами, процессами и т.п., что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного со­вершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.

Таким образом, бенчмаркинг – это не только передовая технология конкурент­ного анализа. Это, во-первых, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и во-вторых – сам процесс со­вершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использо­вание на практике.

Бенчмаркинг может использоваться и как метод анализа затрат на качество.

Существует много разновидностей бенчмаркинга в зависимости от объекта изучения. Эти объекты могут находиться вне и внутри организации. Взаимосвязи разновидностей бенчмаркинга показаны на рис. 12.5.

Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение однородных объектов внут­ри организации. Внешний бенчмаркинг в зависимости от того, «с кем сравнива­ют», подразделяют на бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг, стратегический и глобальный.

По характеру отношений с изучаемым внешним объектом бенчмаркинг может быть партнерским или индивидуальным. Партнерский бенчмаркинг осуществля­ется по взаимной договоренности. Его объектами являются обе стороны. Инди­видуальный бенчмаркинг осуществляется, как правило, негласно путем сбора от­крытой, а иногда и закрытой информации. Внутри организации объектом изучения могут быть процессы, их характерис­тики, функции, затраты на разных стадиях процесса, продукция (услуги), а также характеристики организации в целом.

Рис. 12.5. Разновидности бенчмаркинга

Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше и изучение, усовершенствование и примене­ние их методов работы.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследова­ния надежно установить вероятность успеха предприниматель­ства.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым методом, так как он осуществлялся в рамках анализа конкурен­ции, хотя он является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, и это необходимая функция успеха любой организации.

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке.

Как видно, бенчмаркинг является видом деятельности, которая связана с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осу­ществляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность.

Кроме того, бенчмаркинг относят к совокупности управленче­ских инструментов, таких как глобальное управление качеством, из­мерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют.

Основные фазы бенчмаркинга показаны на рис. 12.6.

Рис. 12. 6. Процесс бенчмаркинга, основанный на модели «Колесо бенчмаркинга»

Ряд исследователей полагают, что бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентоспособности и создания предпосылок проверки производительности фирмы в условиях интернациона­лизации процесса закупки сырья и материалов. При этом речь идет о сравнении результатов деятельности.

Однако большинство специалистов придерживаются мнения, что бенчмаркинг означает перенятие методов управления у других, успешно работающих, при помощи сравнения с другими областя­ми предпринимательской деятельности или конкурентами и вы­явления слабых сторон своей фирмы.

Установление стандартов KPI логистики на основе бенчмаркинга осуществляется на основе:

1. фокусирования на лидера

2. использования лучшей практики

3. оценке ближайших конкурентов

4. анализа среднеотраслевых показателей

5. фокусирования на клиента

6. установления стандартов от достигнутого уровня

7. использования эталонной модели

8. фокусирования на зарубежные компании.

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас, и предполагает изучение, усовершенст­вование и применение их методов работы.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что произ­водственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем пред­приятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к совершенство­ванию предпринимательства, повышению эффективности, созда­нию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей по­купателей.

Сложность использования процедуры бенчмаркинга в россий­ских условиях заключается в отсутствии информации по затратам и показателям логистического обслуживания у конкурентов.

12.6. Аудит логистики

После того как общекорпоративные стратегии и планы маркетинга определены, специалисты, за­нимающиеся планированием логистики, должны оценить основные альтернативы и дать рекоменда­ции по конфигурации системы, удовлетворяющей требованиям потребителей при наименьших общих затратах. Процесс должен начинаться с определения и документирования задач и стратегий обслужива­ния потребителей. Чтобы определить конкретные запросы и требования потребителей компании, а также показатели деятельности компании в срав­нении с результатами ее соперников, менеджеры могут воспользоваться обзорами обслуживания потребителей. Такие обзоры могут дополняться личными собеседованиями. План должен учитывать конкретные требования потребителей, уровни обслу­живания, обеспечиваемые конкурентами, изменя­ющиеся условия внешней среды и объем обслужи­вания, который компания готова предложить своим потребителям.

Во многих компаниях сбор такой информации может оказаться очень трудным процессом. Поэтому здесь существенную помощь может оказать аудит логистики.

Одна из причин прове­дения аудита логистики - создание базы данных, которой можно воспользоваться для оценки ком­понентов операционной логистической системы, позволяющей выявлять возможности повышения производительности. Для этого необходимо выяв­лять, собирать и анализировать данные, которые наилучшим образом описывают текущие затраты и достигнутый уровень обслуживания потребителей.

Аудит в логистике включает следующие виды:

1. общий функциональный аудит;

2. аудит качества логистического сервиса;

3. аудит характеристик

4. производительности и ресурсоотдачи инфраструктуры;

5. аудит логистических издержек и общий финансовый аудит;

6. аудит запасов;

7. аудит документооборота.

Аудит должен проводиться регулярно, хотя ин­тервал времени между аудитами у различных ком­паний может быть разным.

Процесс проведения аудита логистики включает ряд последовательных действий:

1. Создать специальную команду, которая будет оказывать помощь аудиторам в процессе анализа.

2. Определить текущие стратегии и цели корпора­ции, которые могут повлиять на логистику или на которые, наоборот, может повлиять логистика.

3. Специальная команда должна сформулировать основные вопросы, которые должны выступать в качестве фундамента для проведения как внут­ренних, так и внешних собеседований в ходе аудита с целью выявить слабости действующей системы и разработать рекомендации для ее со­вершенствования.

4. Определить и представить концепцию основных параметров и показателей, которые могут быть достаточно точными, надежными и эффектив­ными, с разбивкой по основным сегментам потребителей.

5. Чтобы определить показатели функционирования компании, приемы и результаты конкурентов и конкретные уровни требуемого обслуживания, провести внешний аудит, учтя при этом ожида­ния и требования потребителей.

6. Провести внутренний аудит текущих показателей логистики. Эта часть аудита включает два отдель­ных процесса:

1. провести личные собеседования с предста­вителями всех функциональных направлений компании;

2. работать с выборкой документов компании и собрать данные по трансакциям, чтобы про­вести статистический анализ и точно описать работу существующей операционной системы.

7. Определить и проанализировать альтернативные варианты компромиссных (по затратам и услугам) решений.

8. Получить ответы на вопросы, сформулирован­ные в п. 3, затем определить необходимые усовершенствования и изменения и рекомендовать их руководству.

9. Описать систему, которая будет создана после внесения рекомендуемых изменений, а также дать прогнозы результатов этих преобразований по показателям.

Компании при проведении аудита должны использовать специальные команды, включающих тех, кто участвует в управ­лении такими видами логистической деятельности, как управление грузовыми перевозками, складиро­вание, эксплуатация собственного парка подвиж­ного состава компании, обслуживание потребителей и управление запасами, а также тех, кто представ­ляет другие функциональные подразделения корпо­рации, регулярно взаимодействующие со службой логистики. Поэтому в состав команды следует при­гласить представителей отделов контроля, марке­тинга и продаж, производства и закупок. Также важно, чтобы в составе команды был представитель подразделения информационных технологий. Учас­тие представителей указанных функциональных под­разделений обеспечивает ряд преимуществ: проще получать данные и информацию из всех подразде­лений компании; проще добиваться взаимодействия всех организационных участков; более широкий взгляд на рассматриваемые вопросы; конечные ре­комендации окажутся более практическими и «удоб­ными» при реализации.

На первых этапах аудита логистики должны анализироваться корпоративная миссия, задачи и цели компании, производственная, мар­кетинговая и закупочная стратегии компании. Эти процедуры помогают определить:

1. основные вопросы, на которые необходимо получить ответы во время последующих этапов аудита, когда про­водится собеседование;

2. основные измерения, позволяющие сравнивать текущие логистические характеристики с требованиями потребителей;

3. потенциальные альтернативные стратегии.

Внешний аудит. Внешний аудит может включать проведение масштабного анализа, выполняемого в виде почтовой рассылки анкет или выборочных глубинных собеседова­ний с потребителями – представителями различных обслуживаемых сегментов рынка, таких, как про­изводители, ритейлеры с частной маркой, оптовики, крупные ритейлеры, работающие с товарами широкого профиля; покупатели с раз­ным объемом закупок (в денежном исчислении) и из разных географических мест. Основная цель выборки – отразить общую комбинацию видов бизнеса и продукции компании. Это достигается за счет сбора информации о взаимодействии между логистическими системами продавца и потребите­лей, а также определения эффективности логисти­ческого обслуживания потребителей основными конкурентами. Запросы следует делать как в отно­шении текущей, так и будущей конкурентной среды и требований по обслуживанию потребителей. Аудит логистики включает ряд общих вопросов, а также некоторые вопросы, специфические для отрасли или анализируемой ситуации.

В идеале в процессе собеседования с руководством компании-поставщика или с ее представителем не следует стараться определить ее индивидуальность, поэтому объективные данные необходимо получить в отрасли. По этой причине при проведении аудита логистики предпочтительнее воспользоваться услу­гами университетских исследователей или консуль­тантов. Вместе с тем углубленные собеседования позволяют получить достаточно данных, на основе которых затем можно разработать стратегию логис­тики; кроме того, менеджеры могут воспользоваться ими в качестве хорошей основы для проведения последующего всестороннего анализа анкет, рассы­лаемых по почте.

Внутренний аудит: личные собеседования. Помимо внешнего аудита специалисты, занимающиеся ана­лизом параметров логистики, должны собирать информацию и в ходе углубленных собеседований с руководством компании. Для этого следует зара­нее подготовить специальную форму подобных собеседований по каждой из следующих управлен­ческих функций:

1. обслуживание потребителей/управление заказами;

2. транспортировка (входящие и выходящие потоки);

3. операции складирования;

4. управление запасами и прогнозирование;

5. планирование производства и составление рабочих графиков;

6. закупки/снабжение;

7. маркетинг/продажи;

8. финансовый контроль/бухгалтерский учет;

9. обработка данных.

В качестве основы для количественного этапа внутреннего аудита логистики могут использоваться различные источники, позволяющие получить необходимые документы:

1. Существующие файлы:

   1. файлы по истории прошлых заказов и/или открытых заказов;

   2. файлы с накладными и с данными по грузо­вым манифестам;

   3. оплаченные счета за транспортировку по полученным и отправленным грузам;

   4. отчеты о ездках собственного подвижного состава;

   5. карточки учета складских работ или платеж­ные ведомости.

2. Первичные документы:

1. листы содержания грузов в трейлерах по всем поступающим и отправляемым партиям за анализируемый промежуток времени в раз­бивке по местам отправки и местам получения грузов (задаются почтовыми кодами), содер­жанию, весу, заполнению объема трейлеров (в %), величине потерь груза после прибытия;

2. часы работы складских работников, занятых на приемке, размещении, комплектации, упаковке, отгрузке продукции, уборке складских помещений, внутренней передислокации за­пасов;

3. данные об использовании парка собственного подвижного состава, включая маршруты, расстояния перевозок, порожние пробеги подвижного состава, использование грузо­вместимости трейлеров, объем перевезенного груза, а также постоянные и переменные составляющие понесенных затрат;

4. грузовые тарифы (счета за перевозки), вы­плачиваемые перевозчикам общего пользо­вания, контрактным и железнодорожным перевозчикам, обобщенные по товарным кодам, фактическому весу, потерям груза в ре­зультате транспортировки, виду транспорта, перевозчикам, а также почтовым кодам мест отправки и назначения грузов;

5. информация о времени выполнения заказов и коэффициентах удовлетворения спроса, полученная на основе анализа отдельных зака­зов и ассортимента по продуктовым линиям, отгруженным потребителям, и обобщенная по сегментам потребителей, продуктовым груп­пам, заказанным и отгруженным объемам продукции, датам заказов потребителей, датам получения, датам поступления в запасы, датам отправки продукции в распределительный центр, датам комплектации, датам отгрузки.

Процесс синтеза. После того как пройдены этапы внутреннего и внешнего аудита, необходимо опре­делить возможные альтернативные варианты, раз­личающиеся затратами и уровнем обслуживания; получить ответы на вопросы, сформулированные на предыдущем этапе, и описать рекомендованную стратегию, в том числе необходимые изменения и существующую систему измерений, что позволит более точно учесть эффективность системы логис­тики.

Если процесс создания выборки отрабатывается в полном объеме, то можно провести статистический анализ, позволяющий достаточно точно предсказать влияние альтернативных стратегий и компромис­сных вариантов на конечные результаты.

Менеджеры могут вос­пользоваться анализом отклонений и получить ста­тистические данные по различным потребителям, продуктам и другим необходимым сегментам или выявить существенные отклонения времени вы­полнения заказов, коэффициента удовлетворения спроса, размера заказов, ассортимента продукции, экспедируемых/срочных заказов, видов транспорта, соотношения продукции, выпускаемой на заказ и от­правляемой в запас, приемов, предотвращающих порчу грузов.

Все эти данные необходимы для разработки эф­фективной и производительной системы логистики. Проведенный ранее анализ позволяет дать реко­мендации в отношении стратегии и указать, какие конкретные изменения должны быть сделаны в дейст­вующей операционной системе логистики; выявить, какие ключевые переменные требуют корректировки и за счет чего компания получит конкурентное/диф­ференцированное преимущество на рынке.

Внешний аудит позволяет руководству компании и сопоставлять показатели ее работы с основными данным конкурентов по тем атрибутам, которые наиболее важны для потребителей. Внешний аудит в сочетании с внутренним помогает менеджерам выявлять основные недостатки. После этого необ­ходимо определить приемы и процессы мирового класса, причем независимо от свойств отраслей, в которых они успешно реализуются, чтобы «закрыть» с их помощью выявленные разрывы и получить конкурентное преимущество в своей отрасли.

12. 7. Бережливое производство и шесть сигм в управлении качеством в логистике

Качество в логистическом менеджменте. Качество, в том числе и логистического менеджмента, становится все более важным, а чаще всего решающим аргументом в конкурентной борьбе за потреби­теля. Поддержание высоких стандартов качества товара и сервиса является важнейшей ключевой логистической активностью.

В зарубежной литературе по логистике обычно рассматриваются три основных направления улучшения потребительского сервиса, связанные с качеством логистического менеджмента, а именно; улучшение использования всех ресурсов, эффективность и диффе­ренциация.

Часто на Западе эффективность по отношению к логистике определяют как «key result areas» (KRAs), («ключевые результирую­щие области»): гарантированное качество продукта, наличие тре­буемого запаса продукта в нужном месте, время выполнения зака­за, удобство, сервис розничных продаж, инновации, позиция на рынке (имидж).

Рассматривая проблему качества в логистике, нельзя не остано­виться на эволюции концепции качества, с которой тесно связана и эволюция логистического менеджмента.

Как известно, приблизительно к 1970-м годам в борьбу за рын­ки, традиционно принадлежавшие западным компаниям, успешно вступили японские фирмы. Этот успех во многом был обусловлен высоким качеством японских товаров. Однако начало было положено после окончания Второй мировой войны, когда гене­рал Дуглас Макартур, командующий оккупационными войсками США в Японии, получил приказ – помочь властям Японии вос­становить экономику этой страны, разрушенной в ходе опустошительной войны. В ходе взаимодействия с производителями из Японии Макартур сделал акцент на вопросах качества. Для этого для менеджеров были созданы подготовительные курсы, в учебный план которых входили методы, разра­ботанные Шухартом по контролю качества. Выдающиеся достижения в поддержании стандартов высокого качества продукции японских фирм объяснялись не только совершенствованием систем контроля качества, а принятием и блестящим использованием принципи­ально нового подхода к управлению качеством, своего рода идео­логией, которой насквозь пропитан весь производственный про­цесс и посредством которой объединены менеджеры, рабочие, по­требители и поставщики. Этот подход получил название концепции всеобщего управления качеством – TQM (в Японии TQC – Total Quality Control). Основоположниками TQM (TQC) считаются Эдвард Деминг, Джозеф Джуран, Филипп Кросби и Каори Ишикава, которые за основу системы менеджмента качества взяли процессный подход (рис.12.7).

Следует отметить, что если TQM является концепцией всеобщего управления качеством, то в дальнейшем принципы этой концепции легли в основу международной системы стандартов качества ISO 9000.

Рис.12.7. Модель процессного подхода к качеству

Перед тем как разрабатывать товар или услугу, необходимо опре­делить, что означает «качество» для данного вида товара или услуги. Затем следует удостовериться, что такое качество поддерживается с самого начала процесса создания этого конечного продукта. При воз­можном появлении проблем в области качества необходимо наладить процесс таким образом, чтобы изделия плохого качества не имели возможности перейти на следующий этап процесса. Это очень важ­но, поскольку вопросы качества усложняются по мере продвижения товаров или услуг через компанию к клиенту.

Независимо от того насколько успеш­на та или иная компания, потери, возникающие в процессе ее деятельности, по-прежнему оста­ются довольно распространенным явлением, и их устранение должно стать целью каждого сотрудника. Как и все важные начинания, лик­видация потерь может оказаться весьма слож­ной задачей, которую тем не менее необходимо решить. Ниже приведены три стратегически важных аспекта устранения потерь.

1. Качество с самого начала.

2. Непрерывное совершенствование.

3. Внедрение.

Необходимо, сосредоточившись на качестве, сделать его неотъемлемым аспектом всех процедур на самых первых этапах любого процесса. Для этого нужно:

1. понять, что качество нужно обеспечить с самого начала;

2. выявить процессы, которые требуют повышения качества с са­мого начала;

3. определить, что значит «качество», и придерживаться его с самых первых этапов любого процесса.

Концепция качества с самого начала учит нас выявлять ошибки в кратчайшие сроки. В логистике это означает, что все ключевые про­цессы должны быть оснащены инструментами защиты от ошибок, из чего вытекает необходимость по мере сил следить за выполнением процессов, идущих вверх по цепочке поставок. Задача состоит в том, чтобы выявлять и решать проблемы до того, как они превратятся в бремя для организации.

Качество должно стать неотъемлемым свойством продукции благодаря обеспечению процессов и сотрудни­ков средствами для исправления проблем по мере их возникновения. Первым делом необходимо внедрять проекты и процессы, защищен­ные от ошибок, препятствующие возникновению дефектов. Если это удастся, то компания сможет сделать следующее.

1. Снизить необходимость устранения неисправностей. Совершен­ствование способности производить качественную продукцию с первого раза является ключевым компонентом непрерывного потока. Благодаря этому будут предотвращены сбои в движении продукта и снизится непроизводительное потребление ресурсов.

2. Снизить уровень брака. Цель обеспечения качества с самого на­чала заключается в снижении уровня брака и доработок, которые создают отклонения в процессах, сокращают возможность успеш­ного выполнения стандартной работы и попросту повышают рас­ходы и увеличивают срок выполнения заказа.

3. Снизить риск. Качество с самого начала облегчает задачи, возни­кающие при производстве товара (или при выполнении этапов, создающих подлинную ценность). Таким образом, снижается вероятность появления дорогостоящих проблем и сбоев в процессе выполнения последующих операций или, иными словами, в про­цессе продвижения товара вниз по потоку создания ценности. Снижается риск увеличения расходов и сокращается возможность обнаружения дефектов клиентом.

4. Снизить отклонения. Отклонения в любом своем проявлении пре­рывают движение потока. Дефекты создают различные виды от­клонений, которые влекут за собой необходимость накопления запасов и привлечения дополнительных ресурсов. Для того чтобы поток был непрерывным, необходимо избавить систему от откло­нений, а для этого требуется умение выявлять дефекты и быстро находить их первопричину.

5. Снизить сложность. Внедрение концепции обеспечения качества с самого начала призвано снизить сложность системы. Чем больше дефектов порождается системой, тем больший уровень сложности она вынуждена поддерживать для того, чтобы находить, исправлять и понимать первопричины дефектов. Применение данной концеп­ции упрощает систему и в конечном счете снижает ее сложность.

Начать улучшение процесса – значит заняться поиском знаний, облеченных в форму наиболее эффективных приемов

Cуть непрерывного совершенствования заключается в улучшении результативности деятельности компании. Совершенствования являются результа­том незначительных, постепенных модификаций. Со временем постепенные улучшения воплощаются в передовую практику выполнения операций и процессов, а непрерывное совер­шенствование устраняет препятствия, возникающие в силу необхо­димости изменить управление компанией с учетом более крупных проектов, связанных с инженерным анализом. Это ключевой пункт концепции непрерывного повышения эффективности. Организации, которые не используют данную концепцию, будут следовать разру­шительным моделям реорганизации, реструктуризации, сокращения производства и применять прочие приемы реактивного менеджмента, которые позволяют высшим руководителям думать, будто они посту­пают правильно. Такие управленцы не рассматривают свой бизнес как единую систему, и, следовательно, их действия по большей части не согласуются с ее естественным функционированием.

Среди множества проблем, препятствующих непрерывному повы­шению эффективности, можно назвать следующие:

1. Отсутствие модели для решения проблем, возникающих при реа­лизации непрерывного совершенствования.

2. Нехватка времени и квалифицированного персонала для реали­зации данной концепции.

3. Нехватка дисциплины и корпоративной инфраструктуры для за­крепления улучшений.

Логистика по методу «Бережливое производ­ство + шесть сигм». Наибольшую известность в менеджменте получили производственная система Тойоты, основой которой является концепция известная как «бережливое производство», и «шесть сигм». Краеугольным камнем логистики по методу «Бережливое производство + шесть сигм» яв­ляется понимание процессов, которые создают ценность для клиентов и образуют прибыль компании. Измерения – центральный эле­мент достижения такого понимания. Распола­гая выверенным процессом и зная требования, предъявляемые к его результатам, нужно также уметь оценивать его относительную эффективность.

В чистейшем виде суть бережли­вого производства заключается в устранении потерь и наращивании скорости и потока операций, соответственно конечная цель бережливого производства – устранение потерь из всех процессов. Потери в логистике встречаются так же часто, как и в других функциональных областях компании, хотя они и не так заметны, учитывая масштабы логистических опе­раций. К тому же было подсчитано, что более 80 % работы в логи­стике происходит вне зоны досягаемости контролирующих органов компании, что сразу наводит на мысль о необходимости разработки точных и надежных приемов выполнения логистических операций. Потенциальные источни­ки потерь в логистике:

• запасы;

• транспортировку;

• складские помещения и оборудование;

• время;

• упаковку;

• управление;

• знания

Кроме устранения потерь, снижения запасов незавершен­ного производства и, соответственно, сокращения сроков обработки и производства, что в итоге приведет к нарастанию скорости и потока операций в цепочке поставок, целью бережливого произ­водства является снижение «совокупных расходов», что жизненно важное для логиста. Специалисты, практикующие береж­ливое производство, сосредоточиваются не на отдельных факторах стоимости, таких как транспортировка или складирование, а на со­вокупных расходах.

Непрерывное совершенствование и стандартизированная рабо­та представляют собой два мощнейших инструмента бережливого производства, которые призваны удовлетворить потребность компаний в обмене передовым опытом и служат гарантией того, что движение потока знаний в ор­ганизации происходит без потерь.

В начале 1980-х годов в компании Motorola придумали термин «Шесть сигм» (Six Sigma), который стал ее торговым знаком. Это расширенный ва­риант TQM, теперь используемый как более современная модель улучшения качества. Motorola применила эту методологию к своим продуктам и обна­ружила, что может улучшить структуру затрат, устранив повторные работы, возникающие при наличии проблем с обеспечением качества. Название «Шесть сигм» связано с достижением амбициозной статистической цели - не более 3,4 единиц брака на миллион результатов.

«Шесть сигм» – это методология управления, направленная на вы­явление и устранение негативных последствий отклонений в опера­ционной деятельности. Подход «Шесть сигм» представляет собой модель решения проблем, усиленную при­емами «голос клиента» и инструментами системы статистического контроля. Методология ОИАСК – определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль – это план или пошаговый подход, направленный на выявление и успешное разрешение проблем, вста­ющих перед компанией. Сотрудники, обученные по методу «Шесть сигм», при работе над проектами будут использовать модель ОИАСК, стремясь снизить отклонения в операционной деятельности и достичь качества шести сигм, то есть статистического показателя, равного 3,4 дефекта на миллион.

В основе методологии шести сигм лежит принцип снижения от­клонений: если есть возможность выявить и снизить отклонения в операционной деятельности, следовательно, можно принять такие меры по улучшению, которые стабилизируют процесс и обеспечат его безошибочность и надежность относительно ожиданий клиентов. К примеру, если время операционного цикла от заказа до доставки в среднем равно 5 дням, то с учетом отклонения оно может колебаться в пределах 2-8 дней. Это как раз то отклонение, которое ведет к не­доверию со стороны клиентов и в результате к накоплению запасов и/или снижению продаж.

Следовательно, и устранение потерь, и сокращение совокупных расходов и снижения отклонений имеет для логиста первостепен­ное значение.

Таким образом, совместное использование этих двух концепций обеспечивает уникальную возможность получения синергетического эффекта и конкурентного преимущества как для производственных систем, так и для непроизводственных.

Сегодня логистику по методу «Бережливое производ­ство + шесть сигм» трактуют в двух значениях:

1. Логистика по методу «Бережливое производство + шесть сигм» № 1: закупочная логистика в составе бережливого производства.

2. Логистика по методу «Бережливое производство + шесть сигм» № 2: логистическая деятельность, в которой вся дей­ствующая стратегия основана на принципах и инструментах «Бережливого производства + шесть сигм». Она может включать транспортировку, складирование, управление заказами, погрузочно-разгрузочные операции и управление запасами.

Чтобы определить логистику по методу «Бережливое производство + шесть сигм» следует рассмотреть суть этих трех понятий:

1. Суть логистики – в управлении запасами.

2. Суть бережливого производства – в наращивании скорости и объ­ема потока операций, а также в устранении потерь.

3. Суть шести сигм – в выявлении и снижении отклонений.

Следовательно, логистику по методу «Бережливое производ­ство + шесть сигм» можно определить как:

Устранение потерь путем целенаправленных усилий по вы­явлению и снижению отклонений при одновременном наращивании скорости и объема потока операций в цепочке поставок.

По мере того как в зависимости от условий конкуренции меняются способы ведения бизнеса, компа­нии начинают внедрять подход «Бережливое производство + шесть сигм » в логистику для снижения затрат и повышения качества. Не­смотря на то, что изначально в большинстве организаций инструменты бережливого про­изводства и шести сигм применялись обосо­бленно друг от друга, современные компании понимают, что данные подходы не конку­рируют между собой, а скорее, дополняют друг друга и предусматривают согласование мероприятии, направленных на совершенствование деятельности компании.

Однажды применив принципы вышеназванных методологий, логист поймет, что логистика, бережливое производство и шесть сигм образуют есте­ственный союз. Если программа «Шесть сигм» нацелена на снижение нестабильности и числа дефектов, то «бережливый» вариант направлен на устранение отходов при обеспечении в организации бесперебойного потока. Для организации такого потока тре­буется высокая надежность и высокое качество, поэтому обе инициативы взаимно поддерживают друг друга. Умело используя сильные и учитывая слабые стороны каждого из подходов, данный союз создает культурную и операци­онную модель, в силах которой помочь логистам разрешить давние проблемы и вместе с тем оптимизировать процессы и способствовать достижению коммерческого успеха на всех уровнях.

Модель логистического моста. В логистике используются характерные приемы и инструменты, за­имствованные из бережливого производства и шести сигм. Их при­менение позволяет компании выявить потери и неэффективность и справиться с ними. Для того, чтобы понять как можно использовать инструменты этих двух концепций во взаимосвязи следует воспользоваться моделью логистического моста (стр. 28, БП и шесть сигм).

Модель логистического моста – шаблон для разработки и воплощения в жизнь логистической стратегии, основанной на принципах бережливого производства и шести сигм.

Модель логистического моста поможет логисту определиться с направлением деятельности, подскажет ме­тоды правильного решения современных задач логистики и задаст курс на непрерывное достижение успеха. В основе этих задач лежит необходимость построить мост от поставщиков к процессам в ком­пании, а затем – от процессов в компании к клиентам. К тому же все эти проблемы приходится решать на фоне усиливающейся кон­куренции и давления со стороны акционеров, требующих снижения затрат и увеличения доли рынка.

Согласно модели логистического моста, логистика по методу «Бе­режливое производство + шесть сигм» базируется на следующих трех основных принципах.

1. Логистический поток. Понятие потока относится к способности специалиста по логистике описывать и формулировать то, как функционирует система отно­сительно материального, информационного и денежного потоков.

2. Мощность логистической системы. Мощность означает, что лидер в области логистики сосредоточен на обеспечении предсказуемости, устойчивости и прозрачности логистической системы.

3. Организация логистики. Организация имеет решающее значение для поддержания ста­бильности и потока; к важнейшим аспектам организации можно отнести сотрудничество, оптимизацию системы и стойкую заин­тересованность в устранении потерь.

Когда логисты сконцентрируются на мощности, потоке и органи­зации, станет ясно, что деятельность, протекающая в рамках цепоч­ки поставок, является корпоративным действием, способствующим успешному наведению мостов между организацией и ее клиентами и избавляющим от потерь, в которых увязают конкуренты. Осуще­ствить все это нелегко, однако организации, в полной мере освоив­шие принципы логистики по методу «Бережливое производство + шесть сигм», окажутся в выигрыше.

12.8. Аутсорсинг в логистическом менеджменте и логистические провайдеры

Введение термина «аутсорсинг» в теорию менеджмента связано с использованием ресурсов внешних организаций или провайдеров (от англ. to provide – «предоставлять услуги») в области информа­ционных технологий. Термин «аутсорсинг» («outsourcing») происходит от англий­ских слов «outside resource using» – «использование внешних ресур­сов». В современном менеджменте под аутсорсингом понимают выпол­нение отдельных функций (производственных, сервисных, информа­ционных, финансовых, управленческих и пр.) или бизнес-процессов (организационных, финансово-экономических, производственно-технологических, маркетинговых) внешней организацией, распола­гающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения.

В настоящее время аутсорсинг рассматривается как со­временная методология создания высокоэффективных и конкурен­тоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции посредством использования всех имеющихся возможностей внешней среды, а в от­дельных случаях и ресурсов конкурентов. В результате внедрения аутсорсинга компании значительно повышают свои конкурентные преимущества за счет использова­ния новейших достижений науки, техники и технологии, привлечения компетентных специалистов в рамках обслуживания покупа­телей.

Аутсорсинг – широкое понятие, объединяющее различные формы взаимовыгодного сотрудничества. К аутсорсин­гу, в частности, можно отнести:

• использование услуг специализированных организаций для ре­шения внутренних проблем компании (например, разработки проектов, кадрового обеспечения, обучения персонала);

• приобретение у сторонних компаний услуг по реализации отдельных бизнес-процессов (например, в сфере логистики, информационного и финансового обслуживания и т.п.);

• вынесение производства (частично или полностью) в регионы с более дешевой рабочей силой;

• реализацию проектов (частично или полностью) силами вне­шних организаций, располагающих необходимыми ресурсами, в том числе высококвалифицированным персоналом;

• вынесение части активов за пределы предприятия, создание дочерних фирм и совместных предприятий для выполнения отдельных видов деятельности (производства или услуг).

Использование аутсорсинга в современном бизнесе вызвано следующими преимуществами аутсор­синга (Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute, США)):

• сокращение и контроль издержек производства;

• фокусирование компании на основных видах деятельности;

• получение доступа к лучшим мировым производственным тех­нологиям;

• освобождение внутренних ресурсов для других целей;

• освобождение своей структуры от необходимости приобретать и содержать оборудование, знания, технологии, необходимые для передаваемых на аутсорсинг производств;

• использование преимуществ модернизации и привлечение спе­циалистов;

• сокращение неуправляемых факторов (например, от нехватки комплектующих);

• освобождение основных фондов;

• разделение рисков;

• дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке).

В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых со­стоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней органи­зации или, как принято говорить, «третьей стороне».

Аутсорсинг – перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего ока­зывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене.

Аутсорсинг как технология бизнеса состоит в вынесении за пре­делы компании отдельных функций или видов производственной деятельности (основных, вспомогательных или обслуживающих процессов), выполняемых ранее самостоятельно, либо в реализации «третьей стороной» целых бизнес-процессов, являющихся частью общей бизнес-системы. Не вызывает никакого сомнения тот факт, что сегодня большинство случаев ус­пешного применения аутсорсинга обусловлены заключением соглашений о распре­делении риска и прибыли между клиентом и поставщиком услуг.

Эволюция логистического подхода к управлению цепями поста­вок показана на рис. 12.8.

Рис 12.8. Развитие концепции аутсорсинга в логистическом менеджменте

Типы логисти­ческих провайдеров. Логистические провайдеры, они же провайдеры (операторы) логистических услуг (Logistic Service Providers, LSPs, 3PLs, TPL), – это коммерческие организации, оказывающие услуги в сфере ло­гистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирование, транспортировка, управле­ние заказами, физическое распределение и пр.), а также осуществ­ляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия-клиента.

Организация-заказчик имеет возможность отдать под контроль внешнего партнера-аутсорсера сразу все логистические операции, а также консалтинг, выполнение необходимых экспертиз, внедре­ние информационных систем и пр. Как правило, логистическими провайдерами накоплен богатый опыт логистического управления, в этих компаниях работает квалифицированный персонал и име­ется развитая инфраструктура (склад или транспортно-распределительная сеть, парк разнообразных транспортных средств, а также сеть международных транспортных агентов и т.п.).

В большинстве зарубежных литературных источников для оп­ределения сущности деятельности организации – логистического провайдера употребляется термин «логистический провайдер третьего уровня» (third party logistics provider, 3PL). Этот термин отражает харак­тер взаимодействия и роль внешней организации во взаимоотно­шениях поставщика (производителя) продукции и ее потребителя: поставщики логистических услуг соединяют друг с другом отдель­ные системы вдоль цепочки создания стоимости.

Основными логистическими услугами, предоставляемыми 3PL-провайдерами предприятиям, являются:

• транспортировка;

• складирование;

• оформление документов;

• экспедирование;

• выбор перевозчиков.

В целях повышения эффективности обслуживания потребителей 3PL-провайдерами на рынке услуг логистического аутсорсинга доминирует тенденция формирования интегрального пакета услуг, который может включать:

• внутренние перевозки, грузоперевалку, складирование у заказ­чика;

• ведение внешнего склада;

• упаковку, комиссионирование;

• монтаж;

• маркировку, этикетирование;

• погрузку, разгрузку у клиента;

• услуги по вывозу отходов;

• контроль качества;

• информационные услуги;

• логистическое консультирование и др.

Как правило, ЗРL-провайдеры являются дочерними компания­ми, которые выделились из бизнеса основной организации (компа­нии-экспедитора, компании, оказывающей услуги складирования, и т.п.), чтобы удовлетворять возросшие потребности заказчиков и предоставлять им более широкий спектр услуг.

В логистике выделяюты пять основных типов логистических про­вайдеров, созданных на основе:

1. компаний-перевозчиков;

2. складских операторов;

3. брокерских/экспедиторских компаний;

4. компаний, занимающихся оптимизацией транспортных услуг, формированием отправок;

5. консалтинговых компаний, разрабатывающих и/или внедряю­щих программное обеспечение.

Сегодня развивается новое поколение логистических провайде­ров – 4PL, которые объединяют стратегическое управление логи­стическими цепями и оперативное управление реализацией стра­тегических решений. Логистический провайдер четвертого уровня (fourth party logistics provider, 4PL) – предприятие, которое специа­лизируется на планировании и оптимизации всех логистических процессов вдоль всей цепочки создания стоимости. Это предприя­тие располагает знаниями и умениями в области снабженческой, распределительной логистики и логистики вывоза отходов, а так­же в области коммуникационных технологий.

В настоящее время рынок услуг таких логистических провайде­ров, как 4PL, лишь начинает складываться. Однако специалисты уже предсказывают следующий этап эволюции логистического аут­сорсинга – появление «интеграторов логистической цепи» (supply chain integrators, SCI) или «ведущих логистических управляющих» (lead logistics manager, LLM) в рамках «совместной операционной модели» (Joint operating model, JOM).

Функции логистических провайдеров приведена в таблице 12.3.

Таблице 12.3

_{Функции логистических провайдеров в аутсорсинге}

3PL провайдеры

4PL провайдеры

Информационная система управления и мониторинга товарно-транспортных потоков. Таможенное декларирование и таможенная очистка грузов. Подготовка документации для экспорта/импорта и фрахтования. Проверка и отслеживание счетов на оплату услуг контрагентов. Организация схемы доставки (унимодальная, смешанная, мульти-, интермодальная, терминальная и т.п.). Складирование, грузопереработка, перевалка грузов. Оформление договоров с контрагентами по доставке. Консолидация, сортировка, маркировка, тестирование грузов и прочие вспомогательные логистические операции. Выбор перевозчиков/экспедиторов и других контрагентов по доставке грузов и страхованию логистических рисков. Мониторинг надежности работы контрагентов

Контроллинг, проектирование и оптимизация цепей поставок. Разработка и управление конфигурацией логистической сети. Интеграция IT-снстем и приложений контрагентов цепи поставок. Мониторинг выполнения заказов в цепях поставок. Планирование оптимальных схем доставки грузов/оптимизация маршрутов транспорта. Мониторинг товарно-транспортных потоков. Интегрированное управление запасами в цепи поставок. Управление добавленной стоимостью в цепи поставок. Ведение общего документооборота (в электронном виде). Управление качеством логистического сервиса. Лизинг логистических мощностей. Консалтинг по логистике и SCM.

Рекомендуемая литература

Законодательные и нормативные акты:

1. Конвенция о международных смешанных перевозках грузов. Женева, 24 мая 1980 года

2. Конвенция ООН о морской перевозке грузов. Гамбург, 31.03.1978

3. О договорах международной купли-продажи товаров. Конвенция ООН от 11.04.1980, Вена

4. О договоре международной дорожной перевозки грузов (КДПГ). Конвенция ООН от19.05.1956, Женева

5. Об унификации некоторых правил о коносаменте (Гаагские правила) Брюссельская конвенция от 25.08.1924 (с последующими изменениями Гаагско-Висбийские правила)

6. Таможенная конвенция о международной перевозке грузов с применением книжки МДП (Конвенция МДП) под эгидой Европейской экономической комиссии ООН от 14 ноября 1975 г. Женева

7. Таможенный кодекс Таможенного союза (приложение к Договору о Таможенном кодексе Таможенного союза, принятому Решением Межгосударственного Совета ЕврАзЭС на уровне глав государств от 27.11.2009 N 17)

8. ИНКОТЕРМС - 2010 - сборник «Международных правил толкования торговых терминов». 8-я редакция от 01.01.2011 г.

9. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ.

10. Кодекс торгового мореплавания Российской Федерации от 30 апреля 1999 г. N 81-ФЗ

11. О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд. Федеральный закон от 05.04.2013 N 44-ФЗ

12. О валютном регулировании и валютном контроле. Федеральный закон РФ от 10 декабря 2003г. № 173-ФЗ

13. О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц. Федеральный закон от 18.07.2011 N 223-ФЗ

14. О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд. Федеральный закон от 21 июля 2005 г. N 94-ФЗ

15. О таможенном регулировании в Российской Федерации. Федеральный закон от 27 ноября 2010 года N 311-ФЗ

16. О транспортно-экспедиционной деятельности. Федеральный закон от 30 июня 2003 г. N 87-ФЗ

17. Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта. Федеральный закон от 8 ноября 2007 года N 259-ФЗ

18. Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности Федеральный закон РФ № 164-ФЗ от 08 декабря 2003г.

19. О специальных защитных, антидемпинговых и компенсационных мерах при импорте товаров Федеральный закон РФ № 165-ФЗ от 08 декабря 2003г.

20. О таможенном тарифе. Федеральный закон РФ № 5003-1 от 21 мая 1993г.

21. Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года. Распоряжение Правительства РФ от 22 ноября 2008 г. N 1734-р

22. Правила перевозок грузов автомобильным транспортом Утверждены Постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2011 г. N 272

23. Инструкция о порядке приемки продукции производственно - технического назначения и товаров народного потребления по количеству. Утверждена постановлением Госарбитража при Совете Министров СССР от 15.06,1965 г. № П-6 (в ред. от 14.11. 1974 г.) (С изменениями, внесенными Постановлением Пленума ВАС РФ от 20.10.1997 г. № 18)

24. Инструкция о порядке приемки продукции производственно - технического назначения и товаров народного потребления по качеству. Утверждена постановлением Госарбитража при Совете Министров СССР от 25.04,1966 г. № П-7 (в ред. от 14.11. 1974 г.). (С изменениями, внесенными Постановлением Пленума ВАС РФ от 20.10.1997 г. № 18)

Основная:

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с. – (Серия « Высшее образование»)

2. Бараненко СП., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия. – М.: ЗАО Центрполиграф, 2004. – 493 с.

3. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж.. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд./Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 640 с.

4. Внедрение сбалансированной системы показателей/Horvath & Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 478 мс. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»

5. Вумек Джеймс П. Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с англ. – 2-е изд. – М. Альпина Бизнес Букс, 2005. – 473 с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»)

6. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP11. – СПб.: Питер, 2007. – 352 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)

7. Гараедаги, Дж. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными про­цессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса/Дж. Гараедаги; пер. с англ. Е.И. Недбальская; науч. ред. Е.В. Куз­нецова. – Минск: Гревцов Паблишер, 2007. – 480 с.

8. Джеймс Р. Сток, Дуглас М. Ламберт. Стратегическое управление логистикой. Пер. с 4-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. –797с.

9. Джереми Шапиро. Моделирование цепи поставок/пер.с англ. Под ред. В.С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2006. – 720 с. – (Серия «Теория менеджмента»)

10. Джонсон Джеймс, Вуд Дональд, Вордлоу Дэниэл, Мерфи-мл. Поль. Современная логистика, 7-е издание: Пер. с англ. – Издательский дом «Вильямс», 2002. - 624 с.: ил.

11. Дыбская В.В. Логистика для практиков. Эффективные решения в складировании и грузопереработке. – М.: ИПТИЛ ВИНИТИ РАН, 202. – 264с.

12. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 720 с.

13. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграции и оптимизация логистических бизнес процессов в цепях поставок: учебник/В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; Под ред. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с. – (Полный курс МВА)

14. Иган, Джон. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стра­тегий на основе взаимоотношений: учебник/Дж. Иган; пер. с англ. [Е.Э. Лалаян]. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 375 с. – (Серия «Зарубежный учебник»).

15. Интегрированная логистика накопительно-распределительных комплексов (склады, транспортные узлы, терминалы): учебник для транспортных вузов/ Под общ. ред. д.т.н., проф. Л.Б. Миротина. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003. – 448 с.

16. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/Под общ. и научн. ред. проф. В.И.Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976 с.

17. Кравченко, К.А. и Мешалкин, В.П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования систем управления/ К.А. Кравченко, В.П. Мешалкин, – М.: Академический проект; Альма Матер, 2006. – 528с. – (Технологии менеджмента)

18. Кристофер М. Логистика и управление цепью поставок/ Пер. с англ. под общ. ред.. В. С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2004. – 316 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)

19. Кристофер Мартин, Пэк Хелен. Маркетинговая логистика. – М.: Издательский Дом «Технология», 2005. – 200 с.

20. Кузинс, Пол. Стратегическое управление цепочками поставок: теория, организационные принципы и практика эффективного снабжения: учебно-практическое руковод­ство/П. Кузинс, Р. Ламминг, Б. Лоусон, Б. Сквир: пер. с англ. и науч. ред. В.М. Дудникова. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 302 с.

21. Курганов В.М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров. Учебно-практическое пособие. 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Книжный мир, 2009. – 512 с.

22. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 798 с.

23. Логистика: тренинг и практикум: учеб. пособие/Б.А. Аникин, В.М. Вайн, В.В. Водянова [и др.]; под ред. Б.А. Аникина, Т.А. Родкиной. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 448 с.

24. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. -- 2-е изд. – М.: Изда­тельский дом ГУ ВШЭ, 2004. – 400 с.

25. Мартин Кристофер, Хелен Пэк. Маркетинговая логистика. – М.: Издательский дом «Технологии», 2005. – 200 с.

26. Масленников В.В., Крылов В.Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 285 с.

27. Мате Э., Тиксье Д. Логистика/Пер. с франц. под ред. Н. В. Куприенко. - СПб.: Издательский дом «Нева», М.: «Олма-Пресс Инвест». 2003. – 128 с.

28. Менеджмент 21 в./под ред. С. Чоудхари: пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – Х1V, 448с. – (Серия «Менеджмент для лидера»)

29. Миротин Л.Б.,. Ташбаев Ы.Э. Системный анализ в логистике: Учебник/ Миротин Л.Б.,. Ташбаев Ы.Э. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2002. – 480 с.

30. Мишин В.М., Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с. – (Серия «Профессиональный учебник:Менеджмент»).

31. Модели и методы теории логистики/Под общ. ред. д.т.н., проф.В.С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2003. – 176 с.: ил. – ( Серия «Учебные пособия»)

32. Монден Я. «Тоета»: методы эффективного управления. Сокр. пер. с англ./Науч. ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Мотылев. – М.: Экономика, 1988. – 288 с.

33. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 495 с.

34. Неруш Ю.М., Неруш А.Ю. Практикум по логистике: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 304 с.

35. Никитин А.В., Рачковская И.А., Савченко И.В. Управление предприятием с использованием информационных систем: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 188 с. – (Учебники экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова)

36. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности/Станфорд Л. Оптнер; пер. с англ., вступ. ст. С.П. Никанорова, 3-е изд., стереотипное – М.: Концепт, 2006, – 206 с.

37. Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/Майкл Е.Портер; Пер. с англ. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.

38. Производственный менеджмент: Учебник/Под ред. В.А.Козловского. – М.: Инфра-М, 2003. – 574 с.

39. Реинжиниринг производства: учеб. пособие/ Л.Н.Оголева, Е.В.Чернецова, В.М. Радиковский / Под ред. Л.Н. Оголевой. – М.: ККОРУС, 2005. – 304 с.

40. Ричард Б.Чейз. Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф.Якобс. Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание.: Пер. с англ.: – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 704 с.

41. Саркисов С.В. Управление логистикой. Учебное пособие. – М.: Дело, 2004. – 368 с.

42. Семененко А.И., Сергеев В.И. Логистика. Основы теории: Учебник для вузов. – СПб.: Издательство « Союз», 2001. – 544 с. – (Серия « Высшее образование»)

43. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.

44. Сергеев В.И. Логистика снабжения: учебник/В.И. Сергеев, И.П. Эльяшевич; под общей ред. д-ра экон. наук В.И. Сергеева. – М.: Рид Групп, 2011. – 416 с.

45. Сергеев В.И. Сергеев И.В. Логистические системы мониторинга цепей поставок. Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 172 с.

46. Сковронек Чеслав, Сариуш-Вольский Здислав. Логистика на предприятии: Учебн.- метод. пособие: Перевод с польского. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 400с .: ил.

47. Современный инструментарий логистического управления: Учебник для вузов/ Миротин Л.Б., Боков В.В. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2005. – 496 с.

48. Сондерс М. Методы проведения экономических исследований/М. Сондерс, Ф. Льюис, Э. Торнхилл; [пер. с англ.]. – 3-е изд. – М.: Эксмо, 2006. – 640 с. – (Профессиональные издания для бизнеса).

49. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. - 430 с. (Серия « Высшее образование»)

50. Стратегическое снабжение и бенчмаркинг в польских компаниях. Данута Кисперска-Морон, доцент кафедры Материально-Технического Обеспечения Академии Экономики (Катовице, Польша), «Логинфо» № 7-8, 2004. Стр. 82-87.

51. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: Логистикоориентированное проектирование бизнеса/А.Д.Канчавели, А.А.Колобов, И.Н.Омельченко и др.; Под ред. А.А.Колобова, И.Н.Омельченко. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э.Баумана, 2001 – 600 с.

52. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004, – 320 с.

53. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 503 с. – (Серия «Зарубежный учебник»)

54. Управление закупками и поставками: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности экономика и управление (080100), Коммерция» (080300), «Логистика» (080506)/М. Линдерс, Ф. Джонсон, А.Флинн, Г.Фирон, пер. с англ. Под ред. Ю.А. Щербанина . – 13-е изд. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 751 с.

55. Управление качеством и реинжиниринг организаций/З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас и др.: учеб. пособие. – М.: Логос, 2003. – 328 с.

56. Управление цепями поставок: справочник издательства Gower/Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнолдс); Пер. с 5-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 670с.

57. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Изд-во Эксмо, 2004. – 544 с. (Подарочное издание для бизнесменов).

58. Харрисон А., Ван Хоук Ремко. Управление логистикой: разработка стратегий логистических операций /Пер. с англ. Под ред. О.Е.Михейцева. – Днепропертовск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 368 с.

59. Хейвуд, Дж. Брайн. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: Пер.. с англ. – М.: Издательский Дом «Вильямс», 2002. – 176 с.

60. Чудаков А.Д. Логистика. Учебник. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – 480 с.

61. Э. Кемпбелл, К. Саммерс Лачс. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 416 с: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

62. Эффективность логистического управления: Учебник для вузов/Под общ. ред. д.т.н., проф. Л.Б. Миротина. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2004. – 448 с.

63. Фразелли, Эдвард, Мировые стандарты складской логистики. М.: Альпина Паблишер, 2012. – 330 с.

64. Миротин Л.Б., Чубуков А.Б., Ташбаев Ы.Э. Логистическое администрирование: учебное пособие/Л.Б. Миротин, А.Б. Чубуков, Ы.Э. Ташбаев. – М. : Издательство «Экзамен» 2003. – 480 с.

65. Управление продажами в условиях конкуренции: (от маркетинга до логистики)/Н.К. Моисеева, А.И. Клевлин, И.А. Быков.; под ред. Н.К. Моисеевой. – М.: Издательство Омега-Л, 2006. – 358 с.

66. Современный инструментарий логистического управления: Учебник для вузов/ Миротин Л.Б., Боков В.В. – М.: Издательство «Экзамен» 2005. – 496 с.

67. Сергеев В.И., Сергеев И.В. Логистические системы мониторинга цепей поставок. Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 172 с.

68. Родкин, Т.А. Информационная логистика. – М.: «Экзамен» 2001. – 288 с.

Периодические издания (журналы):

1. Логистика

2. Логистика сегодня

3. ЛОГИНФО

4. Логистика и управление цепями поставок

5. Управление продажами

6. Склад и Техника

Интернет-ресурсы:

www.xcomp.biz

www.uni-car.ru

www.intuit.ru – Курсы повышения квалификации. Основы логистики

www.gigansk.ru – Группа компаний «Гигобайт»

www.logist.com.ua

www.iteam.ru - технологии корпоративного управления

www.lobanov-logist.ru

www.transtap.ru

www.v8.1c.ru

www.mclog.ru – Международный центр логистики МЦЛ ГУ-ВШЭ

www.logistic.ru

www.LogLink.ru

http://www.consultant.ru

http://www.umniylogist.ru