2.2.7 Методы неформального анализа

2.2.7.1 В настоящее время существует целый ряд методов, методик для каждого из этапов постановки и анализа проблемы на уровне предметной области. Например:

- по этапу анализа текущего состояния организации: методы диагностики (опросы работников, анкетирование); методы самодиагностики (проведение совещаний, деловых игр, тренингов).

- по этапу определения целей: методы диагностики (опросы работников, анкетирование); методы прогнозирования; методы анализа опыта организаций (формирование базы знаний).

- по этапу определения проблем: методы работы с субъектами целеполагания (организация единого процесса, направленного на выявление состояния организации, согласование проблем и целей организации); методы выявления рассогласования между текущим и желаемым состояниями организации путем привлечения аналитиков и экспертов.

- по этапу определения альтернатив: метод «мозговой атаки (штурма)» и его разновидности; метод морфологического анализа; методы ассоциаций и аналогий; построение сценариев; метод комиссий; методы анализа принятых решений и составление коллекции.

- по этапу реализации решения (внесению требуемых изменений): методы организационного развития; методы командообразования; тренинги; методы активизации (стимулирования) рационализаторства и внутренней предпринимательской активности; методы реструктуризации; методы формирования организационной культуры и организационной парадигмы.

- по этапу контроля за изменениями организации и разработке корректирующих решений: сбалансированная система показателей (BSC); наблюдение; опросы; методы управленческого учета.

Кратко коснемся основных указанных методов

2.2.7.2 Диагностическое интервью

Различают осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т. д.). Развивающее интервью предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента.

Несмотря на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существует несколько правил и приемов.

1. Представление. Интервью лучше всего начинать как представление незнакомого через знакомое. Например: «Вы, вероятно, уже знакомы с каким-либо видом консультирования – юридическим или экономическим?» Консультант может рассказать кратко об управленческом консультировании и о том конечном результате, который, скорее всего, будет получен.

2. Мотивирование респондента на сотрудничество. Например: «Вы понимаете, что консультанта приглашают для подготовки существенных изменений? Изменения коснутся и вас. Сейчас вы можете реально повлиять на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности донести ценные мысли до директора. Сейчас вы можете это сделать».

3. Конфиденциальность. Когда консультант чувствует, что респондент не хочет раскрывать какую-то информацию, необходимо объяснить, что консультант соблюдает конфиденциальность полученной информации и может донести ее до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если респондент сам того пожелает.

4. Целевой блок. Выяснение целевой направленности организации, наличие стратегии и т.д. лучше всего начинать с вопросов о работе с клиентами. В ходе интервью консультант вместо того чтобы делать какие-то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту. Например: на чем основаны ваши доводы; какие у вас основания так считать; что вы думаете по этому поводу; я сомневаюсь: переубедите меня; почему так и т.д. Помимо вопросов, касающихся целей организации, следует выяснить цели подразделения, в котором работает респондент; узнать, какой основной продукт подразделение поставляет организации, что изменилось бы, если подразделение было бы ликвидировано и т.д.