2.2 Неформальный анализ на уровне предметной области

При анализе возникшей проблемы и факторов влияющих на ее успешное решение возникают две относительно самостоятельные задачи— анализ личностных факторов и анализ ситуационных факторов. Первая из этих задач состоит в диагностике психических состояний и индивидуальных психических свойств ЛПР. Вторая задача рассматривается с целью определения значений ситуационных факторов, влияющих на решение проблемы. Если при этом установлено наличие неопределенных факторов, то в процессе анализа требуется установить их природу, источники возникновения и диапазоны возможных значений.

Можно утверждать, что успех в принятии решений зависит от того, насколько хорошо ЛПР знает себя и насколько хорошо он знает ситуацию, в которой находится.

Для анализа личностных факторов в настоящее время разработано большое количество разнообразных методик, которые позволяют проводить диагностику психических состояний, индивидуальных особенностей психических процессов (ощущений, восприятия, памяти, мышления, внимания и др.), темперамента, характера, способностей личности. Современные методы психодиагностики обеспечивают своеобразную психологическую поддержку ЛПР и помогают ему лучше понимать свое поведение, особенности психики и с этой точки зрения более осознанно подходить к принятию решений. Например, своевременная диагностика отрицательных по своей природе состояний, таких как стресс, информационная перегрузка, истощение и т.п., которые нередко возникают в деятельности руководителей организаций, позволяет отложить принятие важных решений и, как следствие, избежать серьезных ошибок, которые могли бы быть допущены. Кроме того, знание своих психологических особенностей помогает ЛПР сформировать индивидуальный стиль принятия решений, основанный на «сильных» качествах личности и поэтому компенсирующий такие качества, которые развиты недостаточно. Однако данные вопросы выходят за рамки математической теории принятия решения и здесь, не рассматриваются (при необходимости оговариваются особо).

Анализ ситуации принятия решения начинается с анализа сути возникшей проблемы, определения целей принятия решения, показателей, характеризующих эффективность решений, определения критериев выбора (критериев эффективности) и т.д.

2.2.1. Определение проблемы

1. Определение проблемы	1. Определить тип решаемой проблемы (проблема функционирования или развития организации).
	2. Определить симптомы проблемы.
	3. Установить причины возникновения проблемы.
	4. Выявить управляемые факторы, которые могут повлиять на решение проблемы

2.2.1.1 Наличие проблемы можно представить как некоторое противоречие, критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Существуют две основных ситуации:

- выявилось, что поставленные цели не достигнуты;

- выявились новые возможности, перспективы улучшения текущего состояния дел.

В первом случае говорят о проблемах функционирования, а во втором - о проблемах развития организации.

В первом вы узнаете о проблеме, потому что не случается то, что должно было случиться. Индикатор проблемы - достижение одним или несколькими параметрами эффективности критического значения. Например, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Например, найден способ повышения эффективности работы какого-то подразделения. Иногда, даже если дела идут хорошо, может быть целесообразно принять упреждающее решение для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Таким образом, осознание проблемы связано с возникновением определенного критического рассогласования между существующими и желаемыми, потенциально возможными показателями эффективности. Вообще говоря, потенциал организации обычно значительно превосходит реальные результаты деятельности. Люди редко стремятся работать «на грани возможного», ограничиваясь постановкой достижимых целей. То есть, реальные цели деятельности обычно проще, чем потенциальные возможности организации. Однако, чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, руководители обязаны не только своевременно распознавать и решать проблемы функционирования организации, а непременно думать о развитии и стремится к реализации всех потенциальных возможностей.

2.2.1.2 По степени общности принимаемых решений различают стратегические, тактические и оперативные проблемы. Стратегические проблемы решаются на уровне высшего руководства организации, их решение – это скорее искусство, базируется на квалификации, таланте, интуиции руководства, автоматизации подлежат лишь отдельные более рутинные операции или частные виды деятельности. Важнейшим фактором в стратегических проблемах является внешняя среда. Тактические проблемы – это проблемы более низкого уровня, представляют собой противоречия между среднесрочными целями организации и ее текущим состоянием. Решаются корректировкой стратегии, разработкой тактических планов в рамках действующей стратегии, незначительными изменениями функциональных стратегий. Оперативные проблемы – это проблемы еще более низкого уровня, возникают постоянно и требуют принятия решений, часто в жестко ограниченные временные сроки. Менеджеры среднего звена, а в некоторых случаях и исполнительный персонал организации могут принимать множество таких решений в течение одного дня.

Степень ответственности по перечисленным выше уровням, как и последствия решений, обратно пропорциональны уровню их принятия. Иерархия возникающих проблем приведена на рис. 2.2.1. Чем выше уровень принятия решения, тем меньше их принимается, но при этом больше и масштаб изменений, и время, затрачиваемое на его разработку, а также ответственность руководителя.

Рис. 2.2.1. Иерархия проблем организации по стратегическому, тактическому и оперативному уровням

2.2.1.3 Независимо от масштаба возникшей проблемы для ее решения, прежде всего, необходимо выявить возникшее противоречие и установить его причины. Определение проблемы первый шаг на пути ее решения. Как известно, правильно определить проблему значит наполовину ее решить. Это непростая задача. Организация это сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может стать причиной проблемы. Более того, проблемы могут возникать как результат совместного действия либо «взаимодействия» различных по своей природе факторов. Это явление известно под названием эффект отрицательной синергии, когда несколько факторов как бы «накладываются» друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает. Поэтому определение проблемы - это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений. Среди этих фаз выделяют две основные выявление (осознание) и диагностика (определение) проблемы. На первой фазе определяются симптомы проблемы, а на второй - причины ее возникновения.

2.2.1.3.1 Выявление (осознание) проблемы – это установление факта ее существования. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности. Выявление проблемы базируется на определении симптомов проблемы. Понятие «симптом» означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Например, к типичным симптомам проблем функционирования коммерческих организаций относятся низкие прибыль, объем продаж, качество товаров, производительность труда, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, например, часто сопутствуют друг другу.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения, так как любой симптом может быть обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность работы организации. Например, объем продаж фирмы может уменьшиться вследствие изменения потребительского спроса или снижения качества товаров, которое, в свою очередь, зависит от квалификации рабочих, организации их труда, качества и технологий обработки используемых материалов. Поэтому после определения симптомов следует избегать импульсивных решений и поспешных действий для немедленного устранения проблемы. Чтобы определить истинные причины возникшей проблемы, необходимо проникнут в ее суть, изучив реальное состояние дел и влияние всех существенных факторов.

2.2.1.3.2 Диагностика (определение) проблемы - это ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с принятием решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

Причины проблемы следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации. Существуют три группы таких факторов:

- качество ресурсов;

- способы применения ресурсов и

- условия применения ресурсов.

Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагностики проблемы. Эта информация позволит установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, и выделить среди них управляемые факторы, на основании которых будет формироваться множество альтернатив для принятия решения. Например, причиной снижения объема производства на предприятии могут быть устаревшее оборудование (качество ресурсов), нерациональная организация процесса производства (способы применения ресурсов) или низкая надежность поставщиков (условия применения ресурсов). В зависимости от того, что на самом деле является причиной проблемы, в дальнейшем могут быть приняты решения о замене оборудования, оптимизации производственных техологий или выборе новых поставщиков. Таким образом, конечная цель диагностики - выявить управляемые факторы, на которые следует повлиять, чтобы решить проблему.

При выявлении причин необходимо учитывать как внутреннюю, так и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы формальные и неформальные методы (вне организации - анализ рынка, внутри нее - анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению, опросы работников, личные наблюдения). (Подробнее некоторые из этих методов рассмотрены ниже, в пункте 2.2.7). Однако следует учитывать, что увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Информация бывает релевантной и нерелевантной, не относящейся к делу. Поскольку релевантная информация - основа решения, необходимо добиваться максимальной точности информации и соответствия ее проблеме. Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно могут предоставить не достаточно достоверную информацию, более благоприятно освещающую их позиции.

Установление причин возникновения проблемы часто затрудняется из-за наличия сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей.

2.2.1.3.3 После выявления основных причин определяется характер проблемы, влияющий на выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно, например:

• при переходе на выпуск нового товара или услуги;

• при изменении рыночного сектора;

• при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами;

• при изменении форм собственности;

• при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

• при изменении маркетинговой стратегии;

• разработке нового товара, схожего с выпускаемым;

• перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

2.2.1.3.4 На практике часто возникает не одна, а сразу несколько проблем и тогда следует ранжировать их по приоритету. В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия возникновения проблемы;

• воздействие проблемы на организацию;

• срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;

• мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;

• возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.