2.2.5 Определение ограничений

При рассмотрении проблемы принятия решения, надо отдавать себе отчет в том, что именно можно сделать. Многие возможные решения не будут реалистичными, поскольку для их реализации недостаточно ресурсов. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся внешние факторы, которые ЛПР не властен изменить. Ограничения сужают возможности в принятии решений. Потому ЛПР должно беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени или, еще хуже, будет выбрано нереалистичное направление действий.

Ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения для производственных ЗПР- это:

• ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

• кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

• финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

• ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной или недоступной технологии);

• рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

• правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические соображения);

• ограничения полномочий. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

При определении ограничений важно также учитывать наличие информационных и поведенческих ограничений.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Эффективность принимаемых решений напрямую зависит от адекватности и полноты имеющихся исходных данных. Однако информация, необходимая для рационального решения проблемы, может быть недоступна или стоить слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если получить информацию по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность скоро появится, самое правильное для ЛПР – отложить принятие решения, если только время не является критическим фактором и потери от задержки будут меньше выгоды от принятия от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Этот вид ограничений относится к области личностного анализа, поэтому здесь лишь отмечается факт существования и необходимости учета таких ограничений. Например, на принятие решений влияют многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации. Так руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы, могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы, часто руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют . Подобные факты ведут к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Кроме того, руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут неспособны воспринять открывающиеся возможности. Или, например, сотрудник может чувствовать, что вышестоящий начальник будет разражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме, что повлияет на его поведение при обмене информацией между руководителя с подчиненными.