11.2. Процесс разработки и принятия решений

Процесс принятия различных управленческих решений в организациях и предприятиях имеет много общего, поэтому в принципе их можно изобразить определенной схемой, устанавливающей наиболее целесообразные последовательность и содержание действий во время решения задачи. Отсутствие такой схемы приводит к беспорядочному нагромождению фактов, средств логического анализа и различных методов, преобладанию анализа над синтезом, а следовательно, к излишним затратам времени на решение задач и неправильным выводам.

В условиях рыночных отношений значение процедуры подготовки и принятия решений особенно возрастает. Она вносит строгие научные методы и анализ информации, оценку проектов, оставляя за органом (руководителем) право окончательного выбора, оценки и принятия решений.

Типовой технологический процесс принятия решения следует составлять так, чтобы его можно было использовать для принятия решений как интуитивно, так и с применением математических методов. Графически процесс разработки и принятия управленческого решения на предприятиях характеризуется следующей последовательностью.

1. Определение цели решения. Процесс подготовки решения может начаться только тогда, когда возникает проблемная ситуация. Она может возникнуть и в результате воздействия вышестоящего органа управления. Необходимость принятия решения чаще возникает в связи с ситуацией, сложившейся в коллективе предприятия.

Определение цели - большая и сложная работа. Она требует глубоких знаний, особых качеств, присущих руководителю и специалистам, умения широко мыслить, обобщить явления. Определенные цели должны основываться на объективной оценке возможностей, на учете экономических факторов, технической целесообразности, социальной значимости результатов для общества, для коллектива предприятия. При этом необходимо определить и критерии оценки результатов достижения цели. Если решение имеет кардинальное значение для коллектива, то нужно определить, какая группа работников может быть привлечена к его подготовке. Руководитель предприятия должен четко сформулировать задачи этой группы, поставить примерные рамки ограничений.

Трудность определения целей объясняется тем, что обычно, за исключением очень простых задач, не удается ограничиться одной целью. В большинстве случаев их бывает несколько, иногда они могут быть и противоречивыми. Так, решая задачу повышения культуры обслуживания потребителей в предприятиях общественного питания, нельзя исключить задачу повышения эффективности их работы, однако вторая цель подчинена первой. Когда намечено несколько целей, необходимо выбрать наиболее важную из них, с тем чтобы получить применительно к ней наиболее оптимальное решение.

2. Информационный цикл. Чтобы решение было обоснованным, предстоит собрать и переработать разнообразную информацию.

Решение может быть принято только при условии, если оно основано на законодательных актах, директивах вышестоящих органов и не противоречит им. Поэтому изучаются существующие правовые документы по изучаемому вопросу и правовая сторона всех его аспектов.

Информационный цикл состоит в изучении данных достижений науки, передового опыта, получении внутренней текущей информации и данных о ресурсах для решения и претворения его в жизнь. Кроме использования всевозможной информации, следует получить и советы ведущих специалистов по данному вопросу. При этом желательно выслушать сторонников и противников цели, которая поставлена перед коллективом предприятия.

Объем информации зависит от сложности рассматриваемой ситуации (для решения простых, часто встречающихся ситуаций ее надо меньше, чем для решения сложных перспективных задач), а также от квалификации и опыта лица, принимаемого решения. Опытный и высококвалифицированный руководитель, особенно при решении часто встречающихся вопросов, сможет дополнить полученные данные, исходя из опыта своего поведения в аналогичных случаях. Иногда руководитель может ознакомиться с обстановкой на месте, из личной беседы с рядовыми работниками предприятий. Это не займет у него много времени и даст возможность получить всю необходимую и наиболее достоверную информацию об управляемом объекте.

3. Выбор критерия оценки эффективности решения. Критерий оценки эффективности решения необходим для объективного сопоставления различных вариантов решений и выбора наилучшего из них. Критерий оценки эффективности решений должен быть выражен количественно, например, прибыльность проводимого мероприятия, рентабельность, увеличение объема товарооборота, улучшение культуры обслуживания потребителей. Во многих случаях применять критерий оценки является весьма сложной задачей. Обычно его приходится выбирать из целого ряда показателей: наименьшие затраты, производительность труда, максимальное использование торговых площадей, рентабельность, однако при всех случаях является первичным - высокая культура обслуживания, сбережение времени потребителей.

4. Процесс разработки вариантов решения. Необходимо разработать несколько вариантов решений и оценить их возможные экономические и социальные результаты. Эти варианты могут быть основаны на разных условиях выполнения решения, на использовании разных компонентов технологии и организации производства, заготовок и сбыта.

В процессе разработки вариантов решения, как и мышление вообще, применяются разнообразные логические приемы: анализ и синтез, абстрагирование, сравнение и обобщение, индукция и дедукция, аналогия и гипотеза. Изучая обстановку, руководитель мысленно расчленяет ее на составные элементы и анализирует, как каждый элемент повлияет на ход производственно-торгового и хозяйственного процесса. Анализ помогает разобраться в самых сложных ситуациях, выделить детали, которые в определенных условиях могут иметь решающее значение. Анализ должен обязательно дополняться синтезом, который состоит в мысленном соединении частей явления или процесса с учетом их взаимосвязи.

Из поступающей информации необходимо выбрать наиболее существенную, сосредоточить внимание на самом важном, существенном. Для этого пользуются логическим приемом абстрагирования, который состоит в мысленном выделении наиболее существенных свойств и признаков события, отвлечении от всего второстепенного, случайного. Однако при абстрагировании не следует пренебрегать посредственными на первый взгляд фактами, их надо рассматривать в связи с основными. Обобщение заключается в составлении определенного мнения об обстановке, выводов на основе изучения и анализа фактов, а также знаний и опыта руководителя.

Процесс принятия решения – это прежде всего рассуждение. Оно протекает в форме как дедукции (от общего к частному), так и индукции (от частного к общему).

При решении вопросов целесообразно пользоваться также методом аналогии (знаний о другом, сходном с ним и уже известном явлении).

В процессе решения сложных вопросов обычно разрабатываются гипотезы-предположения, основанные на анализе и обобщении имеющихся факторов. Предвидение – это логический вывод о характере развития явления в будущем или о возможности возникновения нового явления, а также мысленное предвосхищение результатами действия, которое будет совершено. Без предвидения практически невозможно управлять предприятием.

При рассмотрении различных вариантов решения следует определить (логически, с помощью интуиции): разработка каких вариантов может быть полезной, какие варианты будут трудно выполнимыми. В процессе подготовки решения нужно широко применять моделирование, которое имеет задачу выработки осуществимого решения в условиях действия различного рода ограничений по времени и ресурсам.

5. Принятие решения хотя и является основным этапом в процессе управления, но само по себе не может произвести коренных изменений в качестве управления. Результаты принятия решения зависят еще от того, насколько правильно организованы управляемая и управляющая системы , нет ли диспропорций внутри этих систем и между ними. Только четкая организация всего процесса управления создает условия для высокого результата от реализации решения.

Руководители предприятий всегда стремятся выбрать оптимальный вариант решения, но достигнуть этого при наличии многих факторов, влияющих на результаты решения, бывает весьма трудно. Для повышения качества готовящихся управленческих решений очень важно: добиться подхода к решаемым проблемам прежде всего с позиции интересов потребителей; создать в коллективе обстановку творческого подхода к решению проблем; обеспечить четкое распределение обязанностей при наличии необходимых прав; обеспечить оперативность принятия решения; повысить у каждого работника личную ответственность за дело коллектива, предприятия (подразделения).

В зависимости от того, в каких условиях принимаются решения, они могут быть подразделены на три группы: решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска и в условиях неопределенности.

Выбор решений в условиях определенности может предполагать, что результат каждого действия известен; выбор решений в условиях риска означает, что каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет известную вероятность появления (предполагается, что принимающему решение эти вероятности известны); выбор решений в условиях неопределенности происходит тогда, когда-то или иное действие или оба действия имеют своим следствием множество возможных частных исходов, но вероятности этих исходов неизвестны.

Руководители организаций и предприятий, принимающие решения, должны на основе своего опыта и с помощью логических рассуждений критически оценить практический смысл предполагаемого варианта решения, учитывая при этом влияние психологических, социальных и других факторов, не учтенных при расчете. Только после этого он может принять окончательное решение.

В обоснованности решений заложена основная “пружина” эффективного их воздействия на производственно-торговый и хозяйственный процессы. От того, насколько удачно решение улавливает действительное положение дел, зависит конечный результат хозяйственной деятельности. Но принять обоснованное решение нелегко, особенно, если дело касается конъюнктуры рынка. Приходится учитывать быстро меняющуюся обстановку, различные факторы и благоприятные, и отрицательные, и наличие реальных средств; в большинстве случаев приходится иметь дело с зависимостями, со многими переменными величинами. Все это предопределяет системный подход к процессу принятия решений.

При решении задач в условиях определенности наиболее успешно может применяться математическое моделирование. При решении задач в условиях риска теория принятия решений рекомендует использовать для оценки вероятностей возникновения случайностей методы, основанные на таких разделах математики, как теория вероятностей, математическая статистика. Решая задачи в условиях неопределенности, воспользоваться математическим моделированием практически трудно из-за отсутствия достаточно надежных данных для составления математических моделей. Теория принятия решений в таких случаях предлагает применять лишь некоторые теории выбора решений, основанные на положениях теории игр.