1.2. Основные понятия стратегического менеджмента

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искус- ство развертывания войск в бою». Этот военный термин широко вошел в теорию и практику менеджмента и представляет собой определенный набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Стратегический менеджмент – это процесс разработки, принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном кото- рых является стратегический выбор, основанный на сопоставлении ре- сурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешне- го окружения, в котором оно действует.

Современная концепция стратегического менеджмента предусмат- ривает при разработке стратегии организации использование эффектив- ного методического приема – стратегической сегментации и выделе- ния стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Стратегическая зона хозяйствования – это отдельный сегмент внешнего окружения, на ко- торый организация имеет или желает получить выход.

Стратегическая зона бизнеса крупных диверсифицированных пред- приятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора.

Можно предложить следующие критерии выделения стратегиче- ских бизнес-единиц:

 стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиен- тов и заказчиков;

 бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет про- изводственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снаб- жение;

 деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибы- лей и убытков.

5

Основной задачей стратегической единицы бизнеса является дос- тижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

Функциональная сфера деятельности, или подразделение, – струк- турное подразделение предприятия, ориентированное на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности страте- гических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производст- во, маркетинг, финансы и др.).

Рис. 1.1. Содержание стратегического менеджмента

Стержнем стратегического менеджмента выступает система стра- тегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринима- тельских, организационных и трудовых стратегий.

Существует два противоположных взгляда на понимание страте- гии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахо- ждения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой под- ход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуе-

6

мы, происходящие в среде процессы носят детерминированный харак- тер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и фор- мы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понима- нии стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Таким образом, в практике управления многих крупных организа- ций широко используются долгосрочное планирование и стратегиче- ский менеджмент.

Основное различие между ними заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что бу- дущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сло- жившихся тенденций роста, причем в перспективе итоги деятельности улучшаются по сравнению с прошлым. Реальные результаты, получен- ные на практике, не сходятся с оптимистическими прогнозами и чаще всего ниже планируемых.

В системе стратегического менеджмента не делается предполо- жение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. В стратегическом планирова- нии важное место отводится анализу перспектив организации с учетом опасностей, возможностей и позиций в конкурентной борьбе. Стратеги- ческое управление родилось из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

 увеличить долю объема продаж на рынке до 35 % (условно) без понижения цены;

 проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция то- го, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ре- сурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) вклю- чает в себя несколько элементов (рис. 1.2).

Прежде всего к ним относится система целей, включающая мис- сию, общеорганизационные и специфические цели.

7

Цели

Стратегические результаты деятельности

Стратегия

Политика Правила организационных действий

Планы Совокупность конкретных действий с учетом располагаемых ресурсов

Рис. 1.2. Элементы стратегии

Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкрет- ных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т. е. сис- тема конкретных действий по реализации принятой политики, призван- ная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно на- правлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем, или выделять пропорционально потребно- стям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Пер- вый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в пере- ломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необхо- димость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий – в период спокойного развития.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, кон- кретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные за- траты труда и времени многих людей, необходимые для создания стра- тегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно коррек- тировать. Поэтому она формулируется в общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия (рис. 1.3).

Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются но- вые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в пер- воначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть но- вые перспективы развития и возможности для улучшения существую- щего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предпола- гаемой политики и плана действий.

8

Продуманная стратегия

Предполагаемая стратегия

Реализованная стратегия

Реактивная стратегия

Нереализованная стратегия

Рис. 1.3. Варианты стратегий

В последнем случае первоначальная стратегия становится нереали- зуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. Стратегия организации состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению задан- ных показателей, т. е. это обязательство действовать определенным об- разом: таким, а не другим. Реальная стратегия состоит из двух частей: проактивной (запланированной) и реактивной (случайной), адапти- рующейся к изменениям во внешней среде.

В основе долгосрочного планирования и стратегического управле- ния лежат разные стили организационного поведения. Приростный стиль поведения организации характеризуется постановкой цели «от достигнутого» и направлен на минимизацию отклонений от традицион- ного поведения как внутри организации, так и в ее окружении. Пред- принимательский стиль поведения характеризуется стремлением к из- менениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможно- стей. Предпринимательская организация стремится к непрерывным из- менениям, т. к. в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие организации должны научиться применять оба сти- ля одновременно, т. к. они лежат в основе стратегического и тактиче- ского (оперативного) управления. Стратегический менеджмент связан с развитием будущего потенциала организации и требует предпринима- тельского организационного стиля. Оперативное управление реализует существующий потенциал в прибыль и функционирует на основе при- ростного поведения.

Взаимосвязь между стилями поведения и видами управления.

Имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного по- ведения и видами управления. Стратегический менеджмент требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегиче- ского управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствитель- ность к переменам во внешней среде.

9

Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблема- ми, состоят в том, чтобы:

 выявить необходимость и провести стратегические изменения;  создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;  отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические

изменения. Оперативное управление, в отличие от стратегического, занима-

ется использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения.

Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. К числу его основных задач относятся следующие:

 определение общих оперативных задач;

 мотивация, координация и контроль в процессе выполнения те- кущих задач.

В первой половине XX в. стратегическое и оперативное управле- ние, а также соответствующие им стили поведения выступали для орга- низации как альтернативные. В настоящее время организации все боль- ше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления.

Таким образом, стратегический менеджмент – это такое управле- ние организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потре- бителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные измене- ния в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете дает возможность организации выживать в долгосрочной пер- спективе, достигая при этом своих целей.